vivências

Gentes e Lentes

há 619 semanas
Poeta o que é?
Um homem que leva
o facho na treva
no fundo da mina
- mas apenas vê
o que não ilumina.
José Gomes Ferreira, In Poesia III



Desde sempre, Luís Teles tinha imaginado o seu futuro ligado à Labvisual. Muito cedo se habituou a brincar nos jardins que rodeavam a fabrica, a estudar na escola que era frequentada pelos filhos dos seus empregados e a assistir aos inúmeros eventos que a Labvisual organizava.

A Labvisual nasceu do sonho de um Judeu Alemão que, em finais da década de trinta, por razões históricas conhecidas, decidiu deixar a Alemanha e instalar-se, com a sua família, numa pequena vila Portuguesa, situada a cerca de cento e vinte quilómetros do Porto. Começou com uma pequena loja de óptica, na qual trabalhava ele e a sua mulher. O domínio de algumas técnicas, como a coloração de lentes, pouco usuais em Portugal, fez com que o Sr. Warneck se fosse tornando num fornecedor de alguns serviços e produtos no mercado da Óptica do Norte do País. Pouco a pouco, a “oficina do Alemão” foi-se transformando numa pequena fábrica. O crescimento continuou de forma permanente e sustentada, até se tornar, nos finais dos anos setenta, numa fábrica de lentes, com cerca de cem Empregados.

Luís, filho de pequenos comerciantes, concluiu o ensino secundário no Liceu da Vila e entrou, sem dificuldade, no curso de Engenharia Mecânica da Universidade do Porto. Ainda como estudante Universitário e para “fazer algum dinheiro”, habituou-se a trabalhar durante as férias como operário na Labvisual. “Conheceu, por dentro, praticamente todas as secções da Empresa”. Foi, pois, sem surpresa, que quando terminou a sua licenciatura, o Jurgen, filho do Sr. Warneck, que, entretanto, assumira a gestão da Empresa, o convidou para lançar uma secção de tratamentos anti reflexo. Esta técnica era completamente inovadora em Portugal, bem como na maioria dos outros países, e iria marcar uma nova fase de desenvolvimento da indústria óptica.

Durante vinte anos, o Luís passou por diversas funções fabris e comerciais na Labvisual. No início dos anos noventa, devido ao crescimento contínuo e consistente, a Empresa necessitou de ser reestruturada e Luís foi nomeado Director de Operações, tornando-se o “braço direito” do Jurgen.

Todos reconheciam a sua competência técnica, a sua liderança sempre presente, enérgica e bem-humorada e a sua contribuição para crescimento da Empresa. Embora ele actuasse como se fosse mais um dos membros da equipa, a verdade é que todos os problemas de índole técnica ou humana acabavam por lhe ser trazidos pelos outros colegas. Reconheciam as suas capacidades e sabiam que ele estava sempre disposto a ajudar.

Nesses vinte anos, a Empresa não tinha parado de crescer. Em 1998 atingiu os trezentos empregados, tornando-se líder do mercado nacional e exportando regularmente cerca de 50% da sua produção para o estrangeiro. Os clientes, espalhados por toda a Europa, embora criticando o facto de ser uma “Empresa de Engenheiros”, reconheciam a qualidade dos seus produtos, em especial, as lentes coloridas e anti reflexo. Todos realçavam a enorme flexibilidade (misturada com uma boa dose de humildade) da equipa da Labvisual para responder a todos os desafios que lhe eram colocados. A Labvisual orgulhava-se de “nunca dizer que não a uma encomenda, por mais difícil ou complexa que ela fosse”.

Tinham sido duas décadas passadas muito depressa. Desafio atrás de desafio. Toda a sua vida tinha sido dedicada à Labvisual. Todos os seus amigos e os amigos da sua família estavam, por qualquer forma, ligados à Empresa. Toda a sua formação (fizera um mestrado em óptica e um executive MBA em França) tinha sido paga pela Empresa. Era ali que se sentia feliz, pessoal e profissionalmente.

Pouco a pouco, tinha-se também tornado num membro socialmente activo na Vila. Fazia parte da Direcção do clube desportivo local e de algumas Associações de solidariedade social. O ambiente da Labvisual tinha-se, naturalmente, “propagado” à Vila. Qualquer dificuldade pessoal de algum membro da comunidade (normalmente ligado directa ou indirectamente à Empresa) era motivo de acções de solidariedade e apoio de todos os outros. Os baptizados e casamentos eram festas colectivas. Normalmente, eram celebrados entre empregados, filhos de empregados ou parceiros da Labvisual. Os funerais eram momentos de tristeza, partilhados por todos, pois, havia ligações emocionais de muitos anos.

Na verdade, era muito raro alguém abandonar a Empresa, antes da idade de reforma e, quando isso acontecia, era, em regra, razão para festas de despedida sentidas. Quando alguém se reformava, havia também uma grande festa, mesmo que, na grande maioria dos casos, a pessoa continuasse a ligada à Empresa, através do pagamento dum complemento de reforma e da presença nas festas da Empresa.

Na Labvisual havia uma estrutura funcional e hierárquica, mas a relação entre todos era tão informal e aberta que ninguém se lembrava de normas ou hierarquias. Os problemas técnicos eram resolvidos pela pessoa mais “habilitada”, com o apoio de todos os que pudessem ajudar. Na maior parte das vezes, nem chegava a existir um processo formal. Se o problema era um conflito de índole mais “Humana”, ele era, quase sempre, “resolvido a bem”, através da intervenção pacificadora das pessoas que melhor podiam influenciar a situação.

As instalações eram antigas, modestas e confortáveis. Existiam poucos gabinetes individuais e nunca estavam fechados. Não havia lugares marcados no parque de estacionamento, nem formas de distinção no refeitório. Este ocupava, aliás, um papel de centro dinamizador da comunicação da Empresa. Os assuntos confidenciais eram mínimos. Imperava a informalidade e o espírito de entreajuda, a qual ultrapassava os muros da Labvisual. Muitas soluções para problemas foram encontradas em conversas informais no clube ou em algum evento social e tinham vindo de pessoas que não eram os responsáveis directos pelo problema. Era célebre o caso da solução para o embalamento das lentes, que tinha sido desenhada numa mesa da equipa de manutenção, durante uma festa de fim de ano em casa de um fornecedor da Empresa.

Nunca lhe tinha passado pela ideia mudar de Empresa. Tinha sido abordado por “Head hunters” uma ou duas vezes, mas tinha manifestado, de imediato e de forma clara, a sua indisponibilidade, o que parecia tê-los afastado para sempre. No entanto, cerca de dois meses antes, tinha recebido um convite para se candidatar o Director Geral da Vision em Portugal e não tinha resistido a avaliar a oportunidade.

A Vision era “só” a maior e mais prestigiada empresa mundial da indústria de óptica oftálmica. Tinha desenvolvido produtos de grande qualidade e era reconhecida como uma Empresa de investigação. Todos sabiam que era comercialmente muito agressiva (tocando mesmo a arrogância, na opinião de alguns) e com taxas de crescimento muito elevadas. Tratava-se, sem dúvida, um grande desafio e uma possibilidade de crescimento pessoal e profissional. Era perante uma oportunidade única na vida e o sonho de qualquer profissional da Industria. Como resistir?

A Vision estava a investir fortemente em Portugal. Tinha já escritórios muito luxuosos no centro de Lisboa e estava a construir uma fábrica “de nível mundial” nos arredores desta cidade. Aceitar a nova função, implicaria a sua mudança para a capital, o que não seria um problema de maior, porque a sua mulher era originária daquela zona e sempre tinha mantido um desejo de se mudar para perto dos seus Pais, principalmente, à medida que eles iam envelhecendo e ficando mais dependentes.

O processo de selecção foi rápido, exigente e conduzido de forma muito profissional. Passou por varias entrevistas, entre as quais uma com o CEO da Empresa na Sede da Vision, em Filadélfia. Agradou-lhe “tudo o que viu” mas “o que mais o impressionou, foi a ambição dos objectivos e da forma clara e planeada de os atingir”.

Passado menos de doze horas desta conversa, recebeu uma “offer letter” muito detalhada e bastante atractiva em todos os aspectos, nomeadamente, em termos “Package” salarial. A diferença era muito significativa, não só na remuneração fixa, mas, principalmente, através do bónus por objectivos e das “stock options”. Não só não estava habituado a este tipo de remunerações, como não sabia que era possível ganhar tanto dinheiro. Na Labvisual os salários eram “modestos” e os prémios eram colectivos e de valor pouco significativo. Consultou a sua mulher e comunicou o seu acordo nesse mesmo dia.

A parte mais difícil foi abandonar a Labvisual. O Jurgen, mesmo sabendo que a sua decisão estava tomada, não deixou de lhe perguntar se haveria alguma coisa que ele pudesse fazer para o reter. A sua resposta foi a esperada. A festa de despedida marcou-o para sempre. Os testemunhos de respeito e amizade vieram mesmo daquelas pessoas que nunca tinha imaginado. Foram uns dias gratificantes, mas muito dolorosos.

No dia em que se apresentou, foi recebido por uma recepcionista, que, duma forma pouco afável mas profissional, o tratou de imediato pelo seu nome e o levou a um escritório que tinha o seu nome na porta. Sobre a sua secretaria, tinha um computador pronto a usar, uma nota breve de boas vindas do seu chefe e um itinerário de reuniões de integração que ocupavam as duas semanas seguintes, das quais, a primeira começava quinze minutos depois.

A Empresa possuía uns escritórios modernos, funcionais e muito bonitos, situados no centro de Lisboa. Tudo estava muito bem organizado, limpo e arrumado. Os gabinetes eram sóbrios (mesmo Espartanos), com a dimensão e o mobiliário adequado. Eram todos iguais na decoração, variando apenas a dimensão de acordo com o nível do ocupante. Havia bastantes salas de reunião para apoio aos gabinetes, também de aspecto austero e bem equipadas. Via-se que não existiam muitos “toques pessoais” de decoração, nem espaços para “confraternização”. Notou, especialmente, a inexistência de refeitório ou mesmo dum pequeno bar.Havia “processes” (new product launching, product descontinuation, price definition, etc) e “policies” (non smoking, clean desk, dressing, etc) para tudo. No princípio, suspeitou de tanto formalismo, mas, passado algum tempo, teve de reconhecer que ajudava muito a criar organização e eficiência na Empresa.

Não pode deixar de comparar com a Labvisual, onde os escritórios eram antigos, de funcionalidade muito duvidosa e onde, em matéria de decoração e arrumação, cada um fazia à sua maneira. Salas de reunião, havia poucas e sempre ocupadas, servindo o refeitório e os corredores adjacentes muitas vezes para intermináveis discussões de trabalho e ... não só.

Os seus primeiros dias na Vision correram a um ritmo louco e foram de uma eficácia inigualável. Nessas duas primeiras semanas conheceu praticamente toda a Empresa e participou em inúmeras reuniões. Todos o receberam bem, sem grandes manifestações de afecto, mas com grande espírito de cooperação profissional. Percebeu que dominavam muito bem os seus assuntos, que tinham preparado bastante bem a reunião de acolhimento e que lhe forneciam toda a informação relevante.

Nunca na Labvisual tinha assistido a reuniões tão bem planeadas, dirigidas e onde os assuntos fossem tratados de forma tão eficaz e focalizada. Todos sabiam o que era esperado deles e preparavam-se muito bem para elas. Havia uma agenda detalhada, que era rigorosamente cumprida e um processo próprio para “tratar” os assuntos. Os temas eram descritos com base em factos e dados, analisados, avaliadas as alternativas e tomada a decisão, com indicação do responsável e dos prazos. Mais uma vez, pensou na sua anterior Empresa. Ali as reuniões eram quase como um convívio de amigos, nas quais a agenda (quando existia) era normalmente posta de parte, para tratar outros assuntos laterais, que entretanto surgiam.

Com aquele ritmo e profissionalismo, não admirava que a Vision fosse uma Empresa que estabelecia objectivos muito ambiciosos e os alcançava. Percebia-se que fosse a mais temida por toda a concorrência.

O seu primeiro “choque a sério” foi quando, cerca de três meses após estar na Empresa, participou numa reunião de Forecast, com a presença do seu chefe, VP de Operações EMEA e na qual foi analisada a performance das varias classes de produtos. Toda a reunião correu bem, porque os resultados estavam em linha com os objectivos. A única excepção foi negócio das lentes minerais, que, após alguns trimestres de bom crescimento, não atingia, pelo segundo trimestre consecutivo, os objectivos propostos. Os números foram analisados com profundidade e rigor e a conclusão foi que tinham existido opções de gestão incorrectas, que tinham originado aqueles resultados. A decisão foi tomada de imediato e sem oposição ou estranheza de ninguém: Despedimento imediato da “Business Unit Manager”.

Não entendeu porque ninguém se mostrou preocupado em falar com a responsável daquela “Business Unit” para saber as suas razões ou mesmo para avaliar o impacto que aquela decisão teria na carreira e vida pessoal. A hipótese de lhe dar outra oportunidade profissional, também pareceu nunca ter passado pela cabeça de ninguém.

Nessa mesma tarde, recebeu uma mensagem electrónica do Director de RH, dizendo-lhe que a responsável da Unidade de Negócios de minerais já tinha sido convocada para estar no seu gabinete ás dezassete horas. Em anexo à mensagem, vinham um conjunto pormenorizado de directrizes e os cuidados que deveria seguir na conversa.

Nunca tinha tido uma experiência que lhe provocasse tanto incómodo, mas tinha de cumprir a sua obrigação. A conversa com a jovem (chamada Ercilia Maia), acabou por ser agradável, porque ela, não só já esperava aquela decisão por parte da Empresa, como lhe confessou que “estava nos seus planos sair”. Acrescentou que trabalhava na Vision há quase cinco anos (muito duros e enriquecedores, na sua opinião), e “já tinha aprendido o que tinha a aprender”. Estava na altura de “procurar uma Empresa com a qual se identificasse mais”. Confirmou a ideia que já tinha: Tratava-se duma pessoa com uma sólida formação em Ciências da visão, complementada por um MBA em Marketing, muito competente, conhecedora do mercado e com um enorme potencial de crescimento. Ficou com a sensação que a Vision tinha acabado de desperdiçar um grande talento, que poderia vir a ser importante para o futuro.

Este acontecimento alertou-o para um conjunto de diferenças em relação à Labvisual. Os empregados de maior potencial ficavam na Empresa apenas três a quatro anos, saindo por sua iniciativa e isso era visto como “normal” por ambas as partes. O “trade-of “, aceite por ambas as partes, era “viver insatisfeito ” durante esse período, versus aprender excelentes métodos e processos de trabalho e colocar o nome da Vision no CV.

Cada um trabalhava isolado no seu gabinete, fazendo de forma rigorosa a “sua função”, mas não intervindo (nem isso era esperado) na função dos colegas. Todos sabiam, detalhadamente, quais eram as suas obrigações e o que poderiam esperar dos outros.
Não havia espaço para grande criatividade, mas também quase não havia erros e, muito menos, conflitos.

A comunicação era formal, neutra, objectiva e funcionava muito bem. Todos recebiam os elementos que necessitavam (e apenas estes) para a sua função de forma organizada, rigorosa e atempada. Não existiam, no entanto, momentos de comunicação informal, nem a Empresa fazia qualquer esforço nesse sentido. Tudo era resumido a “facts and data” e processos (muito pormenorizados) que ajudavam a estandardizar a resolução de praticamente todos os problemas. Luís compreendeu que o formalismo ajudava muito quando alguém abandonava a Vision. Grande parte do “conhecimento” ficava na Empresa.

A Direcção da Empresa concentrava-se, essencialmente, no Planeamento, na definição e avaliação de objectivos e na melhoria e controlo dos processos. Preferia-se o “mail” aos contactos pessoais, embora não existisse qualquer dificuldade de acesso ás pessoas com responsabilidade por qualquer assunto. Os empregados eram bastante jovens, com “backgrounds” bastante diversos e tinham todos um nível académico elevado. Não eram usados títulos. O respeito por uma pessoa estava mais ligado ao conjunto de competências que possuía, que ao título ou posição hierárquica que ostentava. Os poucos eventos colectivos que existiam eram muito formais e eram considerados como uma obrigação pelos participantes. No entanto, depois desses eventos, alguns grupos informais faziam a sua festa.

Embora com algum desconforto, o Luís Teles adaptou-se à Vision. Nunca conseguiu deixar completamente o seu estilo de circular e de estar próximo das pessoas, mas teve que fazer um esforço por “formalizar” muito do seu trabalho. Apesar disso, conseguiu fazer carreira. Passados três anos, assumiu a responsabilidade Ibérica e passado mais cinco, a responsabilidade pela divisão EMEA.

Nos últimos cinco anos, a situação da Vision mudou muito.

A criação e crescimento das grandes cadeias internacionais de distribuição especializadas em óptica ócular alterou profundamente as “regras do jogo” e a forma de fazer negócio. Do outro lado (clientes) começaram a surgir negociadores profissionais (muitos deles recrutados entre os colaboradores ou ex-colaboradores da Vision), com grande poder negocial, conhecedores do produto e que sabiam o que e onde adquirir. Este facto, permitiu a entrada no mercado Americano e Europeu de Empresas Asiáticas, habituadas a competir com produtos de qualidade já muito razoável e a preços muito baixos.

Como consequência, os custos de marketing aumentaram, as vendas desceram, as margens tiveram de ser drasticamente reduzidas e as condições de pagamento foram alteradas para pior. O negócio estava tornar-se muito mais competitivo e a Vision mostrava grandes dificuldades em lidar com este novo ambiente.

Luís tinha sempre mantido algum contacto com a Labvisual, embora, por uma questão de pudor profissional, tivesse querido manter algum distanciamento. No entanto, no período de férias do ano anterior, o seu filho tinha decidido casar com a filha de um ex-colega da Labvisual e ele passou uma semana na “sua Vila”. Foi recebido com grandes manifestações de carinho por todos e foi-se apercebendo que a Labvisual tinha evoluído muito positivamente. Notava-se um maior profissionalismo em todas as áreas. Tinham sido admitidos profissionais competentes para áreas como os Recursos Humanos, a Qualidade e também o Marketing, onde estava, como directora, a sua “conhecida” Ercilia Maia.

O trabalho destas pessoas já se via. Embora se mantivesse o mesmo ambiente, notava-se já a existência de processos mais estruturados nas áreas criticas, bem como de mais elementos de apoio à tomada de decisão. Sentia-se também de um maior formalismo nas decisões. Do ponto de vista de resultados e, contrariamente ao que acontecia com a Vision, a Labvisual parecia estar a aproveitar bem as novas oportunidades do mercado, continuando a crescer de forma sustentada. Tinha aumentado os volumes de exportação e alargado as vendas de alguns dos seus produtos a quase todos os Países da Europa.

A Vision, por seu lado, demonstrava que não estava preparada para lidar com tantas modificações num espaço de tempo tão curto. Os processos existentes mostravam clara falta de adaptação à nova realidade. Os resultados começaram a cair de forma significativa e crescente.

A Empresa reagiu da forma mais habitual. Cortou custos, em especial nas despesas com Pessoal e Formação. No ano seguinte, perante novo agravamento da situação, voltou a cortar nos custos. Desta vez, incluiu nos cortes também as despesas com Investigação e Marketing. Mais uma vez, as medidas tomadas não resolveram o problema, parecendo mesmo tê-lo ampliado. Em finais de 2002, tornou-se evidente que a Empresa caminhava, a passos largos, para uma situação de falência.

Os accionistas concluíram, finalmente, que para inverter a situação não bastava fazer alterações de estrutura e cortes de custos, como tinha acontecido nos três últimos anos. Decidiram, por isso, e nomear o Luís Teles como CEO da Empresa, dando-lhe carta branca para tomar todas as medidas necessárias para a salvar.


Nota: Inspirado no livro “The character of a corporation” de Rob Goffee e Gareth Jones e recriado com objectivos unicamente pedagógicos com elementos da indústria de óptica ocular.


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