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“Cliente vs Parceiro” - Artigo Publicado por José Bancaleiro para a Revista Human

há 90 semanas

Se eu vos perguntar, estimadas leitoras ou leitores, se, enquanto Gestores de Recursos Humanos, consideram o vosso colega que leva a área comercial (por exemplo) como vosso cliente (interno), não tenho dúvidas que, invariavelmente, a resposta será um sim convicto.

Confesso que, durante muitos anos, também eu, não só defendi este “postulado” de forma quase religiosa, como o procurei sempre transmitir às minhas equipas. Todos nós fomos formatados o longo dos últimos trinta anos para valorizarmos os nossos clientes internos e para colocar os seus interesses como sendo a nossa primeira prioridade: “Client first!”. Contudo, nos últimos anos, comecei a questionar este “axioma” e, pouco a pouco, a pensar de maneira diferente.

No âmbito dum programa de coaching de executivos (no qual aprendi muito, apesar de ser o Coach) deparei-me com uma situação que me obrigou a meditar e procurar novos enquadramentos. O meu Coachee era um Diretor de Sistemas Informação sólido, competente, inovador, dedicado, com grande capacidade de análise, planeamento e concretização, para além de ser um bom líder. Não fosse um ter um feitio um pouco abrasivo, fruto de um elevado nível de exigência consigo e com os outros, e eu diria que se tratava dum profissional quase perfeito. Era de facto um excelente profissional e um dos principais pilares da sua Empresa.

Este meu Coachee vivia amargurado porque, embora ele e a equipa trabalhassem duramente para fornecer um serviço de elevada qualidade aos seus clientes internos, o feedback e os níveis de satisfação que obtinha eram, em regra, muito abaixo daquilo que ele esperava e considerava justos.

Dizia-me ele – “Sei que a Responsável pelo Departamento X é que é a minha cliente e que é a ela que compete avaliar o nosso serviço, mas a sua avaliação é profundamente injusta porque nós só não prestámos um serviço melhor porque o seu Departamento não nos forneceu as informações necessárias e, apesar dos nossos pedidos, nunca esteve disponível para reunir connosco ao longo do projeto”.

Este desabafo, que me pareceu correto e fundamentado, fez-me meditar sobre a situação e concluí que, contrariamente ao que tinha pensado até essa data, para o meu coachee, a referida Responsável do Departamento X não era sua cliente mas sim sua Parceira! E, assim sendo, não só o papel que cada um deles deverá desempenhar se torna, conceptualmente, diferente, como a avaliação não poderá ser feita da mesma forma.

Na verdade, a relação de cliente – fornecedor é estruturalmente de tipo “top down”. Uma das partes paga e por isso tem o direito de determinar os objetivos, de exigir qualidade, de controlar o processo e de receber os benefícios do trabalho da outra parte. Assim sendo, cabe a esta parte avaliar o trabalho da outra, fazendo-o em termos de classificação do seu nível de satisfação com a prestação da outra parte.  

A relação de parceria, pelo contrário, é muito mais equilibrada, igualitária e consensual. Ambas as partes têm direitos e deveres e por isso ambas têm de acordar os objetivos, contribuir para as soluções, colaborar durante o processo e, no final, ambos serão responsáveis pelo resultado. Neste enquadramento, a avaliação não pode ser feita por uma das partes (cliente interno) em relação à outra (fornecedor). Tal como todo o projeto, a avaliação deverá ser partilhada pelas duas partes (parceiros) e orientada para a melhoria de futuras interações.

Parceria é, por definição, uma relação de colaboração, baseada em confiança, continuada no tempo, com objetivos comuns e com benefícios para ambas as partes. É este tipo de relação (não uma relação de cliente – fornecedor) que nós temos com os denominados clientes internos! Sinto que se tivesse descoberto isto mais cedo, também eu teria evitado algumas amarguras.

Pense nisso!

Sintra, 28 de Janeiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Estória - “Não é bem assim!”

há 90 semanas

O grupo era simpático e interessado. Era composto por pequenos comerciantes duma vila de nobres tradições “tauromáquicas” situada a poucos quilómetros de Lisboa, que tinham decidido prescindir duns quantos episódios da telenovela da noite ou duns serões no Café do Bairro para aprenderem a gerir melhor as suas mercearias, talhos, farmácias, restaurantes e outros pequenos negócios locais.

 

Frequentavam um curso organizado pela associação de comerciantes da região e tinham criado entre eles uma corrente de simpatia e solidariedade, própria de quem partilha experiências e aprende uma linguagem comum.

 

O esforço que cada um deles colocava nestas horas tiradas a um merecido descanso estava, na opinião de muitos deles, a dar bons resultados. Já tinham aprendido a valorizar o planeamento das actividades, a perceber a classificação contabilística de alguns documentos e a importância da fazer um contrato de trabalho bem fundamentado. Estavam agora a aprender algo que não sabiam que era possível aprender, mas que todos sabiam de enorme valor: Como liderar os seus colaboradores.

 

O tema era estimulante e cativava com facilidade o interesse dos participantes no curso. Falar de temas como a comunicação, as relações interpessoais ou a motivação de equipas de trabalho a pessoas que tinham anos de experiência de relacionamento diário com clientes e de liderança de equipas, era tudo menos difícil.

 

José, o formador, embora jovem, juntava uma prática na gestão de pessoas em grandes empresas nacionais e multinacionais com um enorme prazer na “facilitação” de acções de formação, especialmente quando entre os participantes se encontravam pessoas para quem o que aprendiam tinha aplicação prática quase imediata.

 

O módulo tinha corrido muito bem até aí. Os participantes falavam das suas dificuldades na gestão dos seus empregados e das particularidades dos seus negócios, que todos consideravam como sendo únicas. Norberto aproveitava estes testemunhos para gerar o debate, realçando os aspectos relevantes e orientando a aprendizagem.

 

O ambiente aqueceu ao rubro quanto estalou o debate sobre se o dinheiro era ou não um fator de motivação. O jovem monitor, aproveitando os argumentos dos intervenientes, teorizava sobre a existência de recompensas intrínsecas e extrínsecas, explicando que as primeiras vinham do prazer que se tira de completar com sucesso uma tarefa ou alcançar um objectivo, enquanto as segundas eram provenientes do reconhecimento ou recompensa dada outrém. Defendia, entusiasticamente, que o que verdadeiramente gerava a motivação dos empregados e os fazia trabalhar com mais energia e criatividade eram aspectos ligados às tarefas desempenhadas e ao prazer que delas conseguiam retirar.

 

Amélia, uma das participantes mais simpáticas e ativas, que nesse dia tinha estado bastante calada, manifestou-se de forma enfática: “Ó “Sotor”, não é bem assim!” O “Sotor” insistiu e continuou com a mesma convicção. Mostrou a diferença entre motivar e incentivar, demonstrando do carácter consistente e continuado do primeiro conceito e a pouca duração do segundo. Um aumento da retribuição ou um prémio em dinheiro podem “incentivar” um aumento de produtividade, mas apenas de forma passageira. Contudo, defendia ele, só tarefas mais exigentes e desafiantes, uma maior autonomia no seu desempenho ou a contribuição para um fim comum geram um aumento de energia de forma consistente e continuada.

 

Mas Amélia, não pareceu nada convencida com a argumentação do Norberto e repetiu num tom ainda mais incrédulo “Ó “Sotor”, olhe que não é bem assim!” Norberto, tentando uma via para contornar a contestação pouco habitual de Amélia, orientou a sua resposta para a diferença entre satisfação e motivação, explicando que eram conceitos diferentes e ilustrando essa diferença. Satisfeito é um colaborador que tem a camisola da empresa vestida, enquanto motivado é aquele que a tem vestida e suada.

 

Mas a Amélia não de deu por convencida e repetiu: “ò Sotor, não é bem assim, pelo menos nalguns casos”, teimou Amélia. Tudo bem, Amélia, repetiu o formador. Mesmo aceitando que existam diferenças na forma de motivar cada um dos nossos colaboradores, devido às diferenças de interesses, senioridade e personalidade de cada pessoa, a verdade é que existem estudos que provam que, em termos gerais, a melhor forma de motivar uma pessoa é enriquecer a sua função com tarefas mais nobres, é delegar-lhe maiores responsabilidades e atribuir-lhe novos desafios.

 

A linguagem corporal e facial de Amélia, indicavam que ela parecia estar vencida mas não convencida, pelo que não resistiu a retorquir: “Tudo bem, Sotor, essas teorias podem aplicar-se noutros sectores, mas no meu não se aplicam.” Já um pouco incomodado, Norberto respondeu: “Amélia, as teorias da liderança e motivação partem da natureza humana que, como bem sabe, não varia de empresa para empresa, mas, de qualquer forma, diga-nos lá qual é o seu sector”.

 

“Eu tenho uma agência funerária! – respondeu Amélia – O “Sotor” há-de explicar que raio de satisfação ou motivação é que os meus colaboradores conseguem retirar das suas tarefas”.

 

Sintra, 5 de Maio de 2006

NorbertoBancaleiro

Director Central de Recursos Humanos do Banco Finantia,

Coordenador dos MBAs Executivos da UAL 

Contraditório

há 142 semanas

“Não pode ser!” – exclamou Alberto, incrédulo, quando Ernestina, chefe de loja da RevShops, se queixou dos problemas criados pela Elsa. Não esperava isso dela! Sempre considerara aquele tipo de comportamentos inaceitáveis e, neste caso, sentia-se particularmente irritado porque tinha sido ele que a recomendara à empresa.

 

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Gamification

há 194 semanas

Provavelmente, a palavra não lhe é estranha, mas não consegue definir com segurança o que significa! O conceito de “gamificação” (passarei a usar este nome) não é um conceito novo, mas ainda está em construção. É fruto da conjugação do vertiginoso crescimento dos jogos digitais, com a entrada no mercado de trabalho dos Millennials, grupo que se estima que sejam cerca de 50% do mercado em 2020.
O ambiente de “guerra pelo talento” que se tem vivido nas organizações, em particular nas que dependem das Tecnologias de Informação (e são cada vez mais!), aguçou a procura de soluções criativas e diferenciadoras. Sabendo que as novas gerações cresceram “agarradas” às consolas de jogos de computador, as empresas perceberam que a utilização de ferramentas que se fizessem parte do seu “meio natural” seria diferenciadora e vantajosa em termos de atração e retenção dos talentos, pelos quais competiam nos mercados...
Para saber mais

Artigo revista Human edição nª 85 Fevereiro 2016 -  José Bancaleiro, Managing Partner - Stanton Chase International

 

Paixão

há 198 semanas

Em homenagem a um saudoso colega e Diretor Financeiro muito especial.

 

 

 

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TRM-Talent Relationship Management

há 509 semanas "TRM-Talent Relationship Management" é mais um dos muitos conceitos modernos e inovadores da gestão de recursos humanos que tiveram origem no 'marketing'.
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Carreiras, Competências e Certificações

há 509 semanas Não é por acaso que se chama ao espaço onde se transaccionam as colocações profissionais "mercado de trabalho". De facto, trata-se de um verdadeiro "mercado" no qual vigoram as regras que caracterizam este tipo de espaços.
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Executive Coaching

há 561 semanas Rogério já não sabia o que fazer com Mariana. Os problemas de relacionamento dela com a equipa eram recorrentes e crescentes. Como Directora de Marketing, a sua competência técnica e a sua contribuição para os resultados eram reconhecidos por todos.
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Evita a conversa da treta - Entrevista no Mundo Universitário

há 613 semanas

Os estudos estão quase na fase terminal. A vida boa (ou não) de estudante é passado e agora é altura de encarar uma nova realidade: a procura do primeiro emprego. Será que de facto estás preparado para enfrentar o dfícil mundo laboral?

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Serão do Forum RH com Miguel Portas

há 718 semanas

O Fórum RH é um grupo de cerca de 30 Profissionais de Recursos Humanos de grandes Empresas de diversos sectores (por exemplo, Vodafone, Rank Xerox, Colgate, Banco Santander, Cabovisão, Mercer, OPCA, etc) e alguns consultores que se reúnem 3 ou 4 vezes por ano desde 1992, com o objectivo de debaterem e partilharem temas relacionados com a educação, o papel das pessoas na sociedade e nas organizações, etc. Para estes “serões” são também convidados outros profissionais de RH, como professores universitários e consultores. Temos habitualmente a presença de 40 a 50 pessoas.

- Data: 16 de Março de 2006

- Local: Restaurante a indicar

- Programa:

- 20.00 - 20.30 horas: Recepção com cocktail

- 20.30 – 21.45 horas: Jantar

- 21.45 – 22.15 horas: Intervenção do Convidado

- 22.15 – 23.00 horas : Questões e debate.

- Convidado: Dr. Miguel Portas /Deputado do Parlamento Europeu / Bloco de Esquerda

- Tema: A acordar com o convidado, provavelmente ligado com emigração / pessoas num contexto europeu.

- Divulgação: Salvo em caso de oposição do convidado, serão endereçados convites a alguns Jornalistas especializados em Gestão de recursos Humanos das seguintes publicações: RH Magazine, Pessoal, Exame, Prémio, Jornal de Negócios, Diário Económico e Expresso (emprego).

- Pessoa de contacto: José Bancaleiro, 217522183 ou 917631300.


“Há mais Olgas na terra”

há 718 semanas

Adérito não percebeu porque é que o Valério o recriminava pela decisão de despedir a Olga Maia. Essa hipótese nunca tinha sido sequer discutida. Mas Valério insistia que "toda a Empresa já sabia o que se estava a passar", acrescentando que as reacções eram muito negativas. "Uma empresa que não sabe apoiar os bons colaboradores numa fase difícil, não merece ser apoiada" dizia ele convictamente.

Demorou algum tempo a acalmar o responsável pelo Departamento de Desenvolvimento e a entender o que estava a acontecer. Ele estava, de facto, a negociar a rescisão do contrato de trabalho duma operadora do "call center" do Porto chamada Olga Resende, mas não tinha nada a ver com a Olga Maia do Desenvolvimento de Software. Tinha de perceber o que se passou.

"Só um minuto", pediu Adérito a João quando ele se preparava para entrar no seu gabinete para finalizar os detalhes da sua deslocação para o Dubai. Ele aguardou alguns minutos junto á porta e não conseguiu evitar ouvir o Adérito, Director de Recursos Humanos da Hopnet, dizer a alguém ao telefone que "iria dar prioridade à substituição da Olga".

Depois de afinados os detalhes, João regressou ao seu local de trabalho e iniciou a preparação da sua viagem. Dentro de três dias iniciaria um "assignement" de seis meses no Dubai. Estava entusiasmado e completamente focalizado no seu novo objectivo. O tempo é que não era muito.

Dois dias depois, no habitual almoço das quintas-feiras no "Palácio dos sabores" João sentou-se junto á Ercilia dos Recursos Humanos e não pode deixar de ouvir um telefonema em que a Ercilia respondia que "só estavam só a aguardar que a Advogada da Olga enviasse a minuta do contrato de rescisão".

Já não conseguiu almoçar bem. Percebia a posição da Empresa, mas sentiu alguma pena. A Olga era uma boa colega e uma excelente profissional que, infelizmente, estava a passar um mau momento. Faltava muito nos últimos meses porque o marido tinha ido trabalhar para o Norte, e ela estava a fazer tudo para tentar salvar o seu casamento. Naquele momento, encontrava-se ausente da Empresa há cerca de dois meses.

Nessa tarde não conseguiu esconder o seu mal estar e contou ao Rui, o colega a quem estava a passar o seu serviço,que tinha descoberto que a Empresa ia mandar a Olga embora.

Assim se constroi um boato!