Não é Talent Hunter quem quer, mas . .

há +175 semanas

“Não é Talent Hunter quem quer, mas . .  “

 

 

Os Conselhos de Administração e os seus CEOs vivem tempos complexos e não me refiro à pandemia. De facto, a emergência sanitária apenas veio acelerar e agudizar um conjunto de tendências que já eram evidentes, como sejam a globalização, a competitividade, a complexidade, a digitalização acelerada, o “aperto” dos reguladores ou ainda a pressão de grupos de acionistas cada vez mais ativos e exigentes.

 

Neste ambiente altamente exigente, as empresas necessitam “como de pão para a boca” de líderes inspiradores, inequivocamente alinhados com a cultura e a estratégia e com grande capacidade para impulsionar a transformação. Encontrar as pessoas certas para cada uma das necessidades não é fácil, especialmente porque a pessoa certa para uma organização poderá ser completamente errada para outra. É por isso que, mais importante que dominar o processo de procura de candidatos, é compreender os drivers do negócio, a cultura, a fase de evolução, os “egos”, etc. de cada cliente. Esta é, aliás, a grande diferença entre o executive search e o chamado recrutamento tradicional, no qual incluímos as empresas que trabalham em regime de “success fee” e também as empresas de “middle management”.

 

No recrutamento tradicional, até porque se dedica a funções mais comuns e generalizadas, a chave do êxito passa por ter processos muito ”lean” e tecnologias muito sofisticadas que permitam grande rapidez e custos reduzidos. No Executive Search, pelo contrário, como se dedica a funções mais diferenciadas, exigentes e de maior impacto no negócio, o sucesso passa essencialmente por consultores altamente especializados, que conheçam profundamente o negócio e a organização e sejam capazes de criar valor para o seu cliente. O Consultor de Executive Search foca-se no conhecimento do negócio de cada cliente e em perceber a sua necessidade concreta. Depois de o fazer, rapidamente percebe qual o perfil que fará mais sentido e onde o poderá encontrar. O “Recrutador” tradicional foca-se nos perfis a recrutar, investindo fortemente na criação de processos eficazes para os selecionar e entregar rapidamente aos seus clientes.

 

Quando entrei no Executive Search e quis fazer crescer a minha empresa cometi, confesso, alguns erros. Um dos maiores foi o de achar que alguns bons vendedores de consultoria ou recrutamento se podiam transformar em bons “Talent Hunters”. As desilusões foram várias e demorei algum tempo a perceber as razões.

 

Numa forma sumária, direi que existem essencialmente duas grandes razões para essa não adaptação. A primeira assenta na dificuldade do consultor em compreender que a essência do Executive Search está no valor criado para o cliente e não do preço a pagar, o que leva alguns bons vendedores a não acreditarem que conseguem vender um produto com um preço tão elevado. E quando não se acredita . . .

 

A segunda e talvez a mais marcante, está relacionada com a credibilidade do consultor, ou antes, com a falta dela. Para tomar a decisão de entregar a pesquisa duma função critica para a sua organização, o cliente necessita de sentir que aquele consultor percebe, de facto, o seu negócio, a sua cultura e os aspetos críticos da posição e ainda que terá capacidade para identificar e o representar condignamente junto dos melhores candidatos. Em regra, o cliente é representado por pessoas profundamente conhecedoras e que não são fáceis de enganar. O conhecimento relevante (que está na base da credibilidade) ou se tem ou não se tem. Não surge só porque se coloca isso num cartão ou no Linkedin..  

 

É por isso que não é Talent Hunter quem quer, mas . . .

 

 

Lisboa, 1 de Novembro de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Generosidade vs Mesquinhez

há +176 semanas

Mentalidade de abundância vs Mentalidade de escassez

 

Embora o termo felicidade tenha andado mais ligado à literatura romanesca do que à literatura de gestão, a verdade é que todos sabemos que a nossa felicidade (ou infelicidade) está em boa parte dependente do ambiente que encontramos diariamente na organização em que trabalhamos. Na realidade, é (habitualmente) para ela que encaminhamos grande parte do nosso tempo, que orientamos a maioria da nossa energia e que canalizamos muitas das nossas mais nobres emoções. É também nela que recebemos a maior parte da satisfação dos nossos sucessos e a insatisfação dos nossos fracassos.

 

Por muito que a parte familiar compense, dificilmente alguém se poderá arrogar de ter uma vida feliz se diariamente tiver de enfrentar a frustração de objectivos inalcançáveis, ou o stress provocado pela complexidade de problemas para a qual não tem as competências adequadas, ou a pressão de lidar com um chefe corrosivo ou, em geral, se tiver de exercer a sua actividade num ambiente que não a respeita como pessoa.

 

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existe no mundo recursos suficientes para todos, pelo que os outros não têm de perder para se poder ganhar. Esta visão positiva da vida e daqueles com quem interagem torna-as magnânimas, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

 

Em contraste, a pessoa com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, actuando como se tudo aquilo que os outros recebem lhe fosse retirado a si. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, avarentas, cépticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso: Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, … infeliz.

 

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

 

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de “coopetição”, (mix de competição com cooperação) e a assumir com os clientes uma postura ganhadora do tipo ”win, win, win”, em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

 

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os “stackeholder”, incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

 

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

 

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o “bottom line”! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

 

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como “recursos” e olhadas com desconfiança. São também vistas como um “custo” que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas “fiéis”, que “cumpram a sua obrigação” e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

 

Habitualmente, estas organizações desenvolvem Sistemas de Recursos Humanos muito regulamentados e detalhados (incluindo sistemas de “ponto” sofisticados) e que são mais orientados para controlar e punir do que para desenvolver e recompensar.

 

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

 

Sintra, 23 de Setembro de 2007

 

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

e Coordenador de MBA Executivos da UAL

Complicalistas

há +176 semanas

“Complicalistas”

 

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes. 

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants