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Assédio e Psicoterror

há +64 semanas

O Assédio Moral voltou, por razões de política partidária, à ordem do dia.  O tema é tão antigo quanto as relações laborais, embora seja mais frequente em certo tipo de organizações e em períodos de “crise” financeira. Embora o assédio tenha habitualmente um cariz individual, defendo que é responsabilidade dos CEOs e dos Diretores de RH criar processos que previnam este tipo de situações, cujo impacto na imagem / credibilidade de uma organização pode ser demolidor...Para ler mais

 

“Crise e Psicoterror”

há +118 semanas

A diferença entre as boas e as más organizações evidencia-se em diferentes momentos da relação laboral. Revela-se, entre outras formas, no respeito e cortesia com que um candidato é tratado durante o processo de recrutamento, no cuidado que é colocado no seu acolhimento e integração e no investimento que é feito no seu bem-estar e desenvolvimento.

Mas, como profissional de gestão de activos humanos, sinto que é principalmente quando a “crise” bate á porta e a relação laboral está em risco que as verdadeiras diferenças vêm à tona. Antes de mais, porque as boas organizações, sabendo que não podem honestamente garantir o posto de trabalho, procuram, pelo menos, garantir a empregabilidade de cada uma das suas “pessoas”, investindo na sua formação. Depois, porque no momento da saída tudo fazem para que ela se dê com justiça, respeito e dignidade, mesmo que isso signifique alguns custos adicionais.

As más organizações, pelo contrário, vêm as pessoas como centros de custo e proveito, preocupando-se apenas em retirar de cada um dos seus “recursos” o máximo de rentabilidade. Para isso há que minimizar os encargos (salários, condições de trabalho, formação, etc.) e aumentar os rendimentos (horas, ritmo e pressão). Quando esses recursos deixam de dar os níveis de rentabilidade que consideram ajustados, há que se livrar deles da forma mais barata possível, mesmo que isso tenha impacto negativo nos que ficam ou na imagem da empresa.  

È nestas fases que, em algumas (felizmente existem muitas excepções) empresas, surge a tentação de usar formas que levem os colaboradores a sair da empresa com o menor custo possível, fazendo uso de, por exemplo, pressões profissionais ilegítimas, corte injustificado de benefícios, tratamento vexatório e ameaças.

Este fenómeno é denominado assédio moral (expressão legal), terror psicológico, psicoterror e “mobbing” (to mob significa em Inglês agredir com violência) pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento

Em termos concretos, trata-se da exposição de um ou mais colaboradores a condutas intencionais abusivas e humilhantes, repetidas no tempo, com o objectivo de os desestabilizar e os forçar a abandonar a organização. Em momentos de crise, quando muitas empresas vêm o seu negócio travar bruscamente e os seus resultados financeiros a serem reduzidos drasticamente, cria-se um ambiente propício para o aumento destes comportamentos reprováveis e ilegais.

Habitualmente estas condutas são mais comuns em culturas caracterizadas por relações hierárquicas autoritárias, em que prevalecem comportamentos desrespeitosos dos chefes em relação a seus colaboradores, com consequências emocionais negativas para estes. As vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à “lista negra”, se alheiam do que se está a passar.

Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

Em Portugal, devido às limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa, este fenómeno ganhou (apesar da nossa cultura de “brandos costumes”) uma acuidade particular que levou a que a sua proibição ficasse consagrada no Artigo 29º do Código do Trabalho onde é definido como “o comportamento indesejado … com o objectivo ou o efeito de perturbar ou constranger a pessoa, afectar a sua dignidade, ou de lhe criar um ambiente intimidativo, hostil, degradante, humilhante ou desestabilizador”.

Convém realçar que estamos perante comportamentos ilegais, o que significa que não podem ser consideradas como assédio moral as actuações e ordens legítimas dadas a um colaborador como sejam, a exigência de cumprimento de deveres funcionais, o desconto de tempo por incumprimento injustificado de regras de assiduidade e pontualidade, o pedido de devolução de instrumentos de trabalho ou a solicitação de entrega documentação / relatórios justificativos da actividade.

Os ataques partem, em regra, da pessoa que exerce funções de chefia da vítima e que o faz por ela atrapalhar, por qualquer forma, os seus interesses do momento. Mas esta é apenas uma regra geral, sujeita a inumeras excepções. A primeira é que nem sempre o assédio é efectuado por um superior hierárquico. De facto, existem casos em que são colegas ou mesmo subordinados que protagonizam os ataques. Isto é frequente em períodos de reestruturações com redução de efectivos, em que se “conluiam” grupos para tramar uma vítima ou ainda no caso de admissões de novos elementos para grupos muito “rotinados”. A segunda excepção é que, mesmo sendo um ataque individual (em determinadas circunstâncias pode consubstanciar crime), o assediador consegue em muitos casos a cumplicidade de alguns colegas, a indiferença da maioria e a conivência dos gestores de topo.

A figura que se segue pretende dar uma visão gráfica sobre as formas mais típicas de assédio moral através do cruzamento dum vector que mede o grau de agressividade do ataque com outro sobre o número de autores desse ataque. 

Nas formas menos agressivas, o assédio moral pode assumir essencialmente duas figuras. O abuso de poder, quando alguém, individualmente, usa, ilegitima e abusivamente, o seu poder hierárquico ou funcional sobre outra pessoa para a colocar numa situação indesejada e humilhante. Ou a hostilização quando alguém, com o apoio activo de outros, cria para outra pessoa um ambiente intimidativo e hostil que impedem que ela exerça as suas funções em condições dignas para a sua realização profissional e pessoal. Em casos de ataques com maior grau de violência, o assédio pode a assumir a forma de perseguição, quando é individual ou de psicoterror quando é exercido com a participação activa de um grupo de pessoas, mesmo que com diferentes níveis de envolvimento.

Mesmo que o assédio tenha habitualmente um cariz individual, defendo que é responsabilidade dos responsáveis de cada organização (especialmente do CEO e do Director de Recursos Humanos) criar processos de prevenção deste tipo de situações, até porque, para além do risco de forte dano na imagem pública da empresa, o Código do Trabalho refere que o assédio constitui contra-ordenação muito grave e confere à vítima “o direito a uma indemnização, por danos patrimoniais e não patrimoniais”.

Não se pode dizer que o assédio moral seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente depressivo e onde muitas organizações passam por um período de grandes dificuldades.

 

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

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Ganhador ou Vencedor

há +119 semanas

Por muito centrado em si que uma pessoa seja, a verdade é que só sente verdadeiramente realizado na sua relação com os outros, relação essa que assume, essencialmente, duas formas: A intimidade ou consciência de si, que sendo baseada na racionalidade e nas emoções traduz a forma como nós vemos e aceitamos a nos próprios e se revela através de competências como a auto consciência emocional, a auto-avaliação e a auto-confiança. A sociabilidade ou consciência social, construída através do longo e permanente processo de sociabilização que é a vida, traduz-se na forma como vemos, aceitamos e nos relacionamos com os outros e se revela através de competências como a consciência organizacional, a empatia e o espírito de serviço.

 

Por outro lado, acredito que todo o ser humano é dotado duma consciência moral que lhe permite, nas relações com os outros, distinguir sobre o que é certo ou errado. Esta escolha fundamenta-se num conjunto de valores e padrões (a que chamamos ética) com base nos quais, cada um de nós, orienta o essencial das suas decisões e dos seus comportamentos.

 

Uma das formas mais conseguidas de explicar a nossa relação com os outros é a que, partindo dos ensinamentos do Psiquiatra Canadiano Eric Berne, traduz as nossas posições existenciais e as crenças básicas sobre nós e sobre os outros. Partindo dum vector de auto relacionamento (estar bem connosco) cruzado com outro que avalia o nosso relacionamento com os outros (estar bem com outros) é possível criar 4 formas típicas de actuar no nosso relacionamento social.

·               Vencedor – Estou bem comigo, mas não respeito os outros. São relações marcadas pelo domínio duma das partes e pela defesa intransigente dos próprios interesses à custa do atropelo dos direitos legítimos dos outros. Quando há um vencedor, há um vencido, que, em regra, fica ressentido, o que torna estas relações ineficazes;

·               Vencido – Desvalorizo-me a mim e sobrevalorizo os outros. São relações marcadas pela subserviência, em que uma das partes se anula em função da outra.

·               Perdedor – Não gosto de mim, mas também não gosto dos outros. É assim uma espécie de angústia existencial misturada com o ódio universal. Todos perdem.

·               Ganhador – Estou bem comigo e respeito e valorizo outros. São relações de “coopetição” em que ambos competem e cooperam dentro das regras e com lealdade. Ao procurar ganhar fazendo ganhar os outros estimula-se cada um a dar o melhor de si, o que torna estas relações muito eficazes.

 

Mas, como manter uma relação de tipo ganhador quando existe competição e apenas uma das partes pode receber o prémio? Não haverá nestes casos sempre um vencedor e um vencido? Na minha opinião não e é aqui que entra a ética. Quando a competição se dá com igualdade de oportunidades. Quando as regras são justas, claras, aplicadas com isenção e respeitadas por todos. Enfim, quando existe ética na competição estamos perante uma relação de tipo “ganhador”.

 

Quando, pelo contrário, um dos competidores parte com uma injustificada vantagem. Quando as regras não são claras ou favorecem uma das partes. Quando as regras não são aplicadas com isenção e / ou os resultados adulterados. Quando uma das partes quer “vencer” a qualquer custo. Enfim, quando não existe ética na competição, estamos perante uma relação de tipo “vencedor”. Neste enquadramento, vencer é ganhar sem ética. Ganhar é vencer com ética.

Contudo, a ética nas relações sociais é algo que todos afirmam ter, mesmo que perante situações concretas em que existe dissonância entre a atitude ética e a defesa do seu interesse imediato transijam. De facto, tenho assistido a casos de pessoas que propalam bem alto os seus valores éticos e depois não os aplicam, encontrando as mais diversas (habitualmente falsas) justificações para as suas decisões. Ou ainda casos de pessoas que, afirmando o seu absoluto rigor ético, convivem alegremente e se aproveitam de atitudes de falta de ética de outros, assobiando para o ar e fazendo conta que não as vêm.

Uma forma muito simples e eficaz de sabermos se estamos a ser éticos é fazer o teste de Blanchard & Peale. Perante uma situação concreta, pergunte a si mesmo: (i) É legal / Estou a cumprir as regras estabelecidas; (ii) É imparcial / Existe igualdade de oportunidades / Existe isenção; (iii) Vou ficar bem comigo / Vou ficar em paz com a minha consciência.

Em caso de dúvida. . . . . Experimente. Mal não faz!

 

Sintra, 16 de Setembro de 2012

José Bancaleiro

Stanton Chase Portugal

Managing Partner

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“Managing up” Artigo no Sol 7 Maio 2010

há +380 semanas

 

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

 

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Complicalistas” Artigo no Sol 28 Maio 2010

há +380 semanas

 

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes.

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Video: Entrevista no Jornal de Economia da SIC Notícias

há +481 semanas

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Chefe, agora não dá! Estou de férias

há +481 semanas

Se há bem pouco tempo tirar férias era sinal de descanso, hoje é mais um factor de stress. Isso mesmo foi confirmado por um estudo da 'International Stress Management Association'.

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José Bancaleiro é o novo partner da Boyden

há +481 semanas

O gestor de Recursos Humanos José Bancaleiro é o novo partner da Boyden Global Execeutive Search. Ao fim de 25 anos a gerir pessoas, em diversas empresas, o gestor de Recursos Humanos deixa o banco Finantia, onde estava agora, para se dedicar à gestão de talento, já a partir do próximo dia 1 de Julho.

MBA - Uma opção para a vida

há +482 semanas

Como profissional de Recursos Humanos habituado a lutar pela atracção de profissionais talentosos, posso testemunhar que, apesar de ciclicamente surgirem vozes a dizerem o contrário, as empresas dão uma enorme importância a um MBA num Curriculum Vitae, especialmente quando esse curso beneficia da garantia dada pelo selo duma escola prestigiada.

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Tipos Psicológicos (pelo sistema Myers Briggs Type Indicator)

há +483 semanas

Manuela Ferreira Leite - Uma concretizadora

Pedro Passos Coelho - Um estratega

Pedro Santana Lopes - Um explorador

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Quanto vale a imagem de um executivo de topo

há +483 semanas

De que vale ser um génio se não se tem uma boa imagem de marca? A ideia pode causar algum incómodo, mas a verdade é que hoje quem não se souber vender como um produto acaba por ficar para trás.

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Guerra aos cretinos

há +485 semanas

Contaminam o ambiente de trabalho, trazem custos adicionais e desmotivam os colegas. Acabe com eles, antes que eles acabem com a sua empresa.

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José Bancaleiro lidera grupo de candidatura à APG

há +589 semanas

José Bancaleiro e um grupo de profissionais de Gestão do Capital Humano criaram o Movimento RH21 que tem como um dos objectivos a candidatura à Direcção da APG - Associação de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos nas eleições que irão decorrer no início de 2007.

Fortalecer, valorizar e prestigiar a função "Recursos Humanos" e, desta forma, contribuir para aumentar ou reforçar a produtividade e competitividade das organizações em Portugal, foi definido por este grupo de gestores como a principal missão deste movimento.

Consulte aqui
a notícia publicada
no Jornal de Negócios

Entre as "causas" que irão defender (vd anexo), estão questões específicas da "classe", como sejam, o reforço do papel de parceiros estratégicos do negócio, a formação em gestão e certificação profissional, a existência dum código de ética e o reforço da intervenção na legislação laboral, e também outras com carácter mais abrangente, como sejam, a gestão duma força de trabalho crescentemente mais "sénior", a responsabilidade social das organizações e a aproximação entre as Universidades e as Empresas.

Para qualquer informação complementar não hesite em me contactar.

Lisboa, 30 de Maio de 2006

No futuro, para mais informações:
www.movimentorh21.com
José Bancaleiro
0351917631300