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“Como entrevistar o seu entrevistador”

há +87 semanas

“Como entrevistar o seu entrevistador”

 

 

Uma entrevista é uma espécie de prova profissional, na qual uma pessoa (o entrevistador) tem poucos minutos para concluir se a outra pessoa (o entrevistado) é, de entre os diversos candidatos, a que melhor se poderá adaptar a um determinado posto de trabalho. É, por isso, um momento determinante para os objectivos dos dois intervenientes.

 

Ao entrevistador exige uma ideia muito clara do perfil desejado, fortes competências técnicas de avaliação de candidatos, para além duma enorme concentração e perspicácia. É uma papel exigente porque o entrevistador tem de atuar, em simultâneo, em dois níveis. Um de ligação emocional, que facilite a abertura e a comunicação com o interlocutor e outro de observador racional, que detete, registe e interprete as suas diferentes reações.

 

Ao entrevistado requere boa preparação, elevada concentração, focalização no essencial e a inteligência (intelectual e emocional) e subtileza necessárias para conduzir a entrevista para os seus objectivos.

 

Não há fórmulas infalíveis para que um entrevistado faça uma boa entrevista, mas estar consciente de alguns aspetos pode ajudar muito. Aqui ficam dez (haverá certamente muitos outras) sugestões que poderão ajudá-lo na nobre arte de ser entrevistado.

 

1 – Preparação nunca é de mais.

 

O sucesso duma entrevista começa na sua preparação. O investimento (tempo e energia) feito na recolha do máximo de informação sobre o perfil da função (competências críticas, reporte, posição hierárquica, etc.), sobre a empresa (negócio, estrutura, cultura, pessoas chave etc.) e, se possível, sobre quem o irá entrevistar (formação, experiência e vivências, pontos em comum, etc.), será, certamente, muito útil para adaptar o seu discurso aos requisitos da empresa, podendo marcar a diferença em relação a outros concorrentes.

 

Tenha cuidado com as fontes de informação. Os sítios estão muitas vezes desatualizados e por isso convém confirmar a informação, especialmente a mais sensível. Por outro lado, mesmo que instado a dizer o que sabe sobre a organização, nunca refira os aspetos “negativos”. Podem até ser públicos, mas ninguém gosta de os ver salientados por estranhos.

 

 

2 – Ensaie o seu “elevator pitch”

 

Uma entrevista é um (ou antes, dois) acto de sedução. É por isso que a estratégia base duma boa entrevista deverá ser levá-la para as áreas que nos permitam demonstrar as nossas vantagens em áreas que dominamos e que possam interessar à organização.

 

Uma forma eficaz de o fazer é ter o seu “elevator pitch” bem definido e bem ensaiado. O “pitch” é um discurso sintético (não mais de dois minutos), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao seu entrevistador quem você é e qual é o seu valor potencial para a organização.

 

Não há entrevista, em que o entrevistador não peça ao entrevistado para falar um pouco dele. A maioria dos entrevistados não aproveita devidamente esta “deixa” para, através dum discurso eficaz, realçar os aspetos que poderão ser determinantes na decisão de contratação.

 

Incentivo-o, por isso a investir tempo, energia e criatividade na elaboração do seu “pitch” e a ensaiá-lo de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer “decorado”. Pode ser útil filmar-se para corrigir os erros que, doutra forma, não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando, vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

 

 

3 – Chegar com tempo

 

Chegar com tempo ao local da entrevista tem várias vantagens. (i) Evita os riscos dum eventual atraso, (ii) permite observar o ambiente, ver os produtos expostos e recolher informações úteis nas revistas internas das empresas que normalmente se encontram nas zonas de espera e (iii) ajuda a preparar-se mentalmente, com calma, para a entrevista. Chegar atrasado, para além da tensão que provoca em si, é um sinal avaliado negativamente pelas empresas e que implica começar a entrevista a recuperar desse mau sinal.

 

3 – Até aos lavar dos cestos . . .

 

Uma entrevista começa desde que cruza a porta da empresa e dura até que o trazem à saída. Tenha especial cuidado com a sua postura e atividade na sala de espera. A maneira como interage com outras pessoas, o que faz durante esse tempo, os telefonemas que recebe, a forma como se despede, tudo isso está a ser observado.

 

 

4 – Tudo conta

 

Como disse, para um entrevistador o tempo é curto, a selecção tem que ser feita e por isso tudo conta. A forma de vestir, os adereços (gravata, brincos, tatuagens, piercings), a forma de cumprimentar, a expressão corporal, o sorriso, o tipo de linguagem, tudo contribui ou prejudica o seu objectivo.

 

Apresentar-se (forma de vestir e não só) muito formal para uma vaga que exige descontracção ou demasiadamente informal para uma função que exige alguma formalidade, pode ser o princípio de uma experiência com um mau resultado. Na entrevista pode recuperar o mau início, mas exigirá um esforço adicional.

 

 

6 – Esteja disponível

 

As organizações têm objectivos cada vez mais exigentes e que sabem que só podem ser atingidos através de pessoas. Pretendem, por isso, pessoas que mostrem uma disponibilidade tão ampla quanto possível para os atingir. Candidato que mostre alguma falta de disponibilidade ainda durante a entrevista, leva-as a pensar “se agora é assim, o que será quando já estiver admitido”.

 

7 – Aquela vaga é uma honra

 

Um erro sem reparação é hesitar (mesmo que justamente) sobre o interesse da função ou sobre o prestígio daquela organização. Acredite, mostrar dúvidas nestes momentos, equivale a ser automaticamente excluído da lista de potenciais admitidos.

 

 Durante uma entrevista não devemos demonstrar dúvidas. Pelo contrário, devemos realçar o nosso interesse na função e destacar o nosso empenho e ingressar naquela organização. Só quando temos a certeza que a vaga não é mesmo a adequada aos nossos objectivos é que devemos explicar de forma lógica e polida que aquela não é a vaga certa. Mesmo assim convém que isso seja feito sem ferir susceptibilidades. Nunca se sabe se não voltaremos a ter oportunidades nessa organização.  

 

8 – Atenção às “soft skills”

 

As competências hard estão retratadas no seu CV. Sobre elas há poucas dúvidas. Quando um entrevistador lhe faz perguntas sobre uma determinada experiência no passado, mais do que saber que tipo de competências hard utilizou, ele procurará avaliar as suas competências soft. Como se relacionou com o cliente, como resolveu problemas com outros departamentos, como geriu ou trabalhou em equipa, como reagiu às “contrariedades”, etc.

 

9 - Não seja queixinhas

 

Não há empresas perfeitas. Mesmo que umas sejam piores que as outras, numa entrevista deverá evitar realçar esses aspectos negativos do anterior empregador. Os entrevistadores habitualmente consideram isso como um sinal negativo, ligando-o consciente ou inconscientemente, a falta de adaptação, ingratidão, deslealdade e, em último grau, a “ressabiamento”. Não necessita de o fazer. Prepare e aproveite a resposta ao tipo de pergunta comum “Porque saiu (ou pretende sair) do seu antigo empregador?” para marcar pontos a seu favor.

 

10 – Cuidados com as suas perguntas

 

As perguntas finais dum entrevistado a um entrevistador transmitem muito sobre os seus objectivos e sobre as preocupações que vão na alma. Fazer perguntas detalhadas sobre condições salariais, horários, frequência de viagens, de deslocações etc.  são normalmente uma má opção. Primeiro, porque receberá apenas respostas redondas e politicas e, segundo, porque podeá dar indícios sobre potenciais problemas com que a empresa poderá vir a confrontar-se na altura da negociação ou após a admissão. O mais conveniente é fazer perguntas sobre as fases e tempo do projecto, sobre a evolução futura da função, etc.  Se for a pessoa seleccionada, terá muito tempo para colocar e debater todos esses temas.

 

Se uma entrevista pode ser a chave para uma oportunidade profissional a que aspira, então invista tempo, energia e emoção na sua preparação e verá que tem retorno. Neste campo, como em muitos outros da nossa vida, não há milagres, há investimento.

 

Sintra, 24 de Abril de 2015

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

 

18 anos de experiência - Estória

há +88 semanas

Dezoito anos de experiência

 

 

Boa tarde Carolino - cumprimentou Duarte ao entrar na sala de reuniões exibindo um sorriso profissional de boas vindas e a mão estendida - o meu nome é Duarte Namora e sou partner da Gardner – Global Executive Search.

 

Boa tarde - respondeu Carolino Ferraz, apertando a mão estendida por Duarte, sentindo-se ainda pouco à vontade com a situação. Três dias antes tinha recebido um telefonema duma (parecera-lhe) jovem com um nome “aristocrático” que se identificara como “researcher” da Gardner, multinacional de Executive Search bastante conhecida no mercado e que, após alguma perguntas sobre a sua actual situação profissional, o tinha convidado a participar num processo de recrutamento dum Director de Marketing para uma das maiores multinacionais farmacêuticas a operar em Portugal, a qual possuía uma posição de grande liderança no mercado dos Antidepressivos.

 

Não tinha grande experiência deste tipo de situações, mas o projecto parecera-lhe interessante e como estava há mais de dezoito anos na mesma empresa, pensou que, pelo menos, não perdia nada em ir avaliar aquela “oportunidade de desenvolvimento profissional”. Por outro lado, se havia alguma coisa que ele sabia na vida, era “vender” antidepressivos. Há mais de vinte anos que se dedicava a esta área de negócio, primeiro como Delegado de Informação Médica (DIM), depois como Gestor de Produto e nos últimos anos Business Unit Manager. Passar a Director de Marketing era, não só a sua aspiração, como a evolução natural na sua carreira.

 

Quer tomar alguma coisa, um café, uma água . . . – sugeriu Duarte, que perante o seu gesto de dispensa, continuou – Já tinha vindo aqui às nossas novas instalações? Uma das vantagens desta zona é que embora seja no centro da cidade, consegue-se estacionamento com facilidade. Estacionou bem? Sente-se, por favor.

 

Sim, de facto não conheço bem esta zona mas foi fácil estacionar – respondeu Carolino, sentando-se e sentindo-se mais à vontade.

 

Carolino, antes de mais quero agradecer-lhe a sua disponibilidade para vir falar connosco sobre este processo que estamos a conduzir para um importante cliente nosso e que, mais tarde lhe descreverei em pormenor – disse Duarte, fazendo uma pausa e continuando – se estiver de acordo, dividiremos esta nossa conversa de cerca de uma hora em três partes, primeiro falaremos sobre si, especialmente sobre as suas competências e as suas aspirações, depois explicar-lhe-ei quem é e o que pretende o nosso cliente e, para finalizar, ficarei à sua disposição para qualquer questão que queira colocar. Concorda?  

 

Sim, parece-me bem - respondeu Carolino, dando sinais de se estar a ambientar bem.

 

Antes de lhe pedir para falar um pouco de si, deixe-me só confirmar alguns aspectos relevantes do seu Curriculum – referiu Duarte, continuando de imediato – Tem 42 anos. É casado, tem 2 filhos e reside em Oeiras. Fez a sua licenciatura em Marketing no IPAM há cerca de 15 anos e há cinco anos um MBA Executivo na UAL. Fala inglês fluentemente. Domina as ferramentas de market research da indústria.

 

A seguir a cada afirmação, Duarte fazia uma pequena pausa e Carolino respondia afirmativamente, adicionando algumas informações que considerava relevantes.

 

Em termos da sua evolução profissional, vejo aqui no seu CV que apenas passou por duas empresas, a Farmex onde esteve tês anos como DIM e a sua actual empresa, a SpenceReynolds (conhecida por SR) onde está há cerca de dezoito anos e tem desempenhado diversas funções – afirmou Duarte, que perante a concordância de Carolino, continuou – Por favor, fale-me agora daqueles que considera terem sido os principais sucessos da sua carreira e qual foi o seu papel nessas situações.

 

Não é fácil responder a essa questão, mas vou tentar – retorquiu Carolino, respirando fundo e preparando-se para uma longa exposição. Afinal eram vinte anos de trabalho. – Comecei na SR há 18 anos como DIM de antidepressivos a trabalhar uma Benzodiasepina tradicional. Trabalhava o “brick” de Cascais e um brick de Lisboa e nos últimos dois anos como DIM atingi a melhor market share da empresa.

 

E porque pensa que isso aconteceu – interrompeu Duarte.

 

Essencialmente devido a um grande conhecimento técnico do produto e também do mercado – respondeu Carolino, que, embalado, continuou – 6 anos depois, concluí a minha licenciatura em Marketing e passei a “PM” (Product Manager) das Benzos da Empresa. Nesta função o meu grande sucesso foi conseguir manter as quotas de mercado, numa altura em que começaram a surgir no mercado outros antidepressivos com vantagens competitivas.

 

E que competências suas acha que mais contribuíram para esses resultados – interrompeu Duarte de novo.

 

Não sei bem – confessou Carolino – mas penso que o grande domínio que eu tinha dos produtos e uma visão clara dos interesses dos prescritores, especialmente dos psiquiatras, ajudou em muito, - continuando – nos últimos seis anos, como Business Unit Manager de antidepressivos, não tenho grande duvida que o lançamento do Curadoidex, um inibidor selectivo da seratonina, foi o meu maior sucesso. Ao fim de três anos num mercado muito competitivo, somos o segundo em quota e penso que temos condições para passar a primeiro nos próximos anos.

 

Parece, de facto, um grande êxito. Mas especificamente o que fez para que isso acontecesse? – questionou Duarte.

 

Nunca pensei muito nisso – avançou Carolino – mas creio que o segredo foi usar neste novo produto toda a experiência que eu tinha adquirido sobre os produtos antidepressivos e sobre este mercado, especialmente sobre os prescritores e sobre os concorrentes.

 

Compreendo. – referiu Duarte, aditando – Carolino, em que medida pensa que este seu “track record” de sucessos poderá ajudá-lo na função de Director de Marketing noutra empresa?

 

Creio que a melhor garantia de sucesso no futuro é o sucesso no passado. – argumentou Carolino, continuando muito cheio de si – A minha garantia são dezoito anos de experiência, marcados por excelentes resultados. Não acha que é suficiente? – desafiou.

 

Em ultima instância será o nosso cliente que responderá a isso – respondeu Duarte – mas pelo que eu ouvi de si, a sua experiência foi sempre na mesma empresa, a gerir o mesmo tipo de produtos e a competir no mesmo mercado. Para lhe dizer a verdade, em vez de 18 anos de experiência, pareceram-me mais seis anos repetidos três vezes.

 

Sintra, 20 de Junho de 2008

 

José Bancaleiro

Executive Search Professional

Responsável e Responsabilizável

há +89 semanas

“Responsável e Responsabilizável”

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, desejam ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

Sintra, 1de Outubro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Avaliar ou Não Avaliar…? por Nuno Martins

há +141 semanas

Tributo ao Colega Nuno Martins, Diretor Recursos Humanos da Microplásticos, tragicamente falecido em 2 de Janeiro de 2020. Pré publicação da estória que escreveu para o livro "Conta-me (mais) estórias" a ser publicado em Abril de 2020.

Corria o ano de 2003, uma empresa nacional e em forte crescimento decide profissionalizar a gestão dos seus recursos humanos. Uma necessidade reconhecida por todas as pessoas da empresa e em especial pelos seus quadros de direção.

O serviço de pessoal emancipa-se e passa a Departamento de Recursos Humanos, é recrutado um novo colaborador para assumir a responsabilidade do departamento e focar-se na área do desenvolvimento de recursos humanos.

O primeiro grande objetivo do “novo homem dos recursos humanos” (nhrh) definido pela Administração é desenvolver e implementar um modelo de avaliação de desempenho, mais justo, participativo, que potencie o desenvolvimento das pessoas e permita ainda identificar os verdadeiros talentos da empresa. Sem dúvida um enorme desafio!

A empresa tinha em vigor um modelo de avaliação e premiação que genericamente premiava todos os colaboradores, exceto, os que tinham elevado absentismo e/ou tivessem cometido algum crime de lesa pátria contra a empresa.

Das inúmeras reuniões e entrevistas feitas com grande parte dos colaboradores da empresa, o NHRH facilmente identificou um padrão nas necessidades relatadas pelos colaboradores: justiça na atribuição de prémios e promoções para quem de facto as merece.

Destas reuniões e entrevistas destaca-se a realizada com o Chico Borgas. Um homem da velha guarda, estava na empresa há mais de vinte anos e da confiança da administração. O primeiro a chegar e o último a sair, enfim, um exemplo de disponibilidade, responsabilidade e presentismo. Era dos poucos a quem eram confiadas as chaves da empresa e até as do cofre! Embora estas últimas, pelas funções que desempenhava… 

O Chico Borgas definia-se como um exemplo a seguir, considerava-se o melhor colaborador da empresa, jamais lhe fora apontada uma falha, seja pela chefia ou mesmo pela administração. O mesmo não podiam dizer, praticamente todos os outros colegas das áreas da empresa, em particular os seus fornecedores internos, leia-se áreas comerciais e operacionais. O Chico Borgas considerava injusto, até mesmo indecente, o atual modelo de avaliação e estava altamente esperançado numa nova ferramenta que realmente destaca-se os melhores.

Depois de auscultados os colaboradores e alinhada a estratégia a seguir com os objetivos definidos pela Administração, decidiu-se implementar um modelo de avaliação e gestão do desempenho baseado no Balanced Scorecard Colaborativo, no mínimo inovador para a época.

Foram negociados, aceites e definidos os KPI´s para todas as áreas da empresa (e também para a área do Chico Borgas…), definido um catálogo de competências individuais baseado numa avaliação 360º (chefia, pares e não pares) e traçado o mapa dos clientes internos da empresa. Foi também criado e publicado um documento ou guião deste novo modelo. O objetivo era envolver as pessoas e tornar o processo de avaliação o mais transparente possível.

Por esta altura o nhrh estava já orgulhoso do trabalho efetuado, iria agora partir para as sessões de apresentação do modelo e para as sessões de formação dos avaliadores, corria tudo maravilhosamente bem.

E lá se chegou à data das primeiras avaliações. Sentia-se um clima especial na empresa, as pessoas estavam envolvidas, ansiosas por participarem no processo de avaliação e as coisas correram de facto muito bem. Ou pelo menos até à publicação dos resultados macro da empresa e dos scorecards individuais. Por essa altura os colaboradores tiveram finalmente acesso às suas avaliações e voilá, muitas surpresas foram desvendadas. Alguns colaboradores, para não dizer muitos, que se achavam o máximo tiveram pontuações baixas e sem acesso a prémios.

Esta nova realidade trouxe para a empresa o rigor e a transparência que todos tanto almejavam. No entanto, a realidade nem sempre corresponde com o que sonhamos ou com o que gostaríamos que fosse.

Uma vez que se sentiram atacados ou desmascarados alguns pesos pesados da empresa, foram lançados vários boatos pela “rádio alcatifa” com o objetivo de descredibilizar a nova ferramenta de avaliação, afirmando que praticamente ninguém tinha alcançado os objetivos nem atingido pontuação merecedora de prémio pelo que a mesma estaria condenada ao fracasso. Dados redondamente falsos, pois cerca de 70% dos colaboradores obtiveram prémio, que por sinal, para muitos deles foi o prémio mais alto de sempre.

Foi uma luta desmitificar estes boatos, manter o foco no desenvolvimento das pessoas e acompanhar as entrevistas de avaliação de desempenho, preenchendo os respetivos PDI´s (Planos de Desenvolvimento Individual) e objetivos de carreira.

Uma das entrevistas que o NHRH acompanhou foi a do Chico Borgas, que como será fácil adivinhar fazia parte dos 30% que não atingiram pontuação para prémio. Foi uma entrevista conduzida pela sua chefia direta, durou mais de 2 horas e o Chico não conseguiu perceber o porquê de uma avaliação tão baixa. Considerou que se tratou da maior falta de respeito que a empresa teve para com ele em 20 anos de carreira exemplar. Não quis saber os motivos da sua pontuação nem o que teria de melhorar, apenas queria saber quem o avaliou para que os pudesse confrontar. Esqueceu completamente que não atingiu os KPI´s que havia negociado e não quis sequer ouvir quais as competências que teria de melhorar para que na próxima avaliação conseguisse outro resultado. Considerou as avaliações uma pura perda de tempo e que os colegas deviam preocupar-se em trabalhar e não em pôr em causa o trabalho dos outros. Avaliar para quê?

Este episódio é um dos muitos episódios na atribulada vida de um profissional de recursos humanos, em que uma ferramenta, uma ideia, uma política, por mais poderosa ou espetacular que seja, nunca atinge na sua plenitude os resultados esperados. Haverá em todas as organizações um Chico Borgas que se acha o maior, até ao dia em que fica exposto e aí um princípio básico da gestão e da vida (que me foi passado nos tempos da faculdade) emerge: “pimenta no r…. dos outros é refresco, no meu arde que dói”.

Moral da história: sim à avaliação desde que eu seja um dos bons!!

Por favor, não matem o Coaching!

há +244 semanas

Empowerment foi uma “buzzword” da gestão de pessoas que esteve na moda há uns anos atrás. Em termos muito “simplistas” era definida como o processo de fortalecer a capacidade de pessoas e equipas para tomar decisões autónomas e de transformar essas escolhas em ações e em resultados. Nessa época (e ainda hoje), eu acreditava na bondade deste conceito.

Recordo-me, por isso, que foi com espanto que numa reunião profissional em Londres, eu ouvi os meus colegas ingleses desvalorizar e “gozar” este conceito. Explicaram-me depois que a palavra tinha sido usada com tanta frequência, em tantos sentidos e de formas tão pouco sérias que tinha perdido completamente a credibilidade. Pouco tempo depois, o “empowerment” foi enterrado no mesmo baú onde estão dezenas de “buzzwords” que não passaram de modas efémeras.

Resultado de imagem para coachingNão gostaria que acontecesse ao “Coaching” o mesmo que vi acontecer ao “empowerment”. Acredito verdadeiramente na fundamentação científica e na eficácia deste conceito e é por isso que me custa muito assistir passivamente à sua banalização destrutiva e, pior ainda, à sua crescente e grosseira deturpação. De facto, nos últimos anos, o coaching tornou-se numa moda da gestão de Recursos Humanos em Portugal.

Hoje chama-se coaching a tudo! Confunde-se coaching com liderança. Denomina-se “coaching” o que até há pouco tempo se chamava feedback. Designa-se como coaching aquilo que é mero exercício de “empowerment”. Apelida-se de “coaching de equipas” intervenções que não passam do tradicional “teambuilding”. Enfim, a palavra está a ser “abusada” em tantos e tão diversos sentidos que, para além de a banalizar, gera à sua volta uma nuvem de confusão, que faz com que a maioria das pessoas (incluindo muitos profissionais de Recursos Humanos) tenham uma ideia muito difusa e distorcida do que é verdadeiramente o coaching.

Aprendi há mais de dez anos com um inglês de cabelos branqueados por muitos anos de consultoria em organizações de todo o mundo, que embora existam especialistas que gostem de o tornar complexo, o coaching assenta sobre fundamentos científicos simples e fáceis de “vender” a quem já sentiu quão difícil é mudar comportamentos nas organizações.

Uma forma eficaz de explicar o que é o coaching é compará-lo com as soluções tradicionais. Tomemos como exemplo (típico) um diretor tecnicamente competente, mas com um estilo de liderança problemático e castrador da equipa. A solução tradicionalmente prescrita é enviá-lo a um curso de formação em liderança de alguns dias numa das boas empresas de formação nacionais ou internacionais. O “diretor” sai do seu ambiente durante alguns dias, relaciona-se com pessoas com outras vivências, ouve formadores competentes falar de conceitos interessantes e bonitos. No fim, ele sente que o curso o ajudou a compreender alguns aspetos da sua forma de atuar que tem de modificar e assume consigo mesmo um compromisso de melhorar. Em suma, o curso parece ter valido a pena.

Quando o “diretor problemático” regressa à empresa, mergulha numa realidade que não é aquela que sobre a qual assentou o curso, percebe que muitas das soluções prescritas não se adaptam ao seu estilo pessoal nem o ajudam a resolver os seus problemas concretos. Mas, apesar disso, tenta modificar-se. Contudo, à medida que os dias vão passando, a realidade vai progressivamente impondo a sua força e o seu compromisso de melhoria vai-se paulatinamente esbatendo, até que, quase sem dar por isso, o diretor volta aos seus hábitos abrasivos de chefia.

O coaching, quando bem exercido, pode ajudar a ultrapassar as debilidades destas soluções tradicionais, porque possui, entre outras, três características que são essenciais e que o tornam numa solução cientificamente diferente. (i) É uma solução individual e que se baseia na personalidade de cada pessoa. (ii) Tem em conta o ambiente e problemas concretos que o rodeiam e (iii) é continuado no tempo. São estas três características que o tornam diferente das soluções tradicionais e que lhe dão a consistência necessária para se poder afirmar que não é apenas mais uma buzzword na moda. Vejamos brevemente cada uma delas.

Todos sabemos que não há duas pessoas iguais e que a forma de sentir, de aprender, de pensar, de reagir, de liderar, etc. varia conforme a personalidade e as vivências de cada individuo. É por isso que soluções que visem alterar comportamentos e que não partam dum conhecimento profundo das características específicas de cada pessoa têm fortes probabilidades de falhar.

Um coach deverá, pois, possuir conhecimentos sólidos de comportamento organizacional e dominar ferramentas de identificação de estilos comportamentais (feedback 360º, por exemplo). Saber identificar e trabalhar os traços de personalidade do coachee (e também dos seus principais parceiros) é fundamental para saber como criar as condições para que cada individuo, de acordo com as suas características específicas, encontre os seus caminhos de melhoria. Não é um trabalho para “amadores”.

Mas para a solução ter sucesso é também necessário que ela tenha em conta a realidade organizacional em que o coachee se movimenta. As organizações são arenas de conflitos e de problemas muito complexos e muito diversos. Para se poder ajudar é necessário ter a capacidade para entender e gerir essa “realidade organizacional”, usando instrumentos adequados.

É por esta razão que eu defendo que para se ser um bom coach (especialmente de executivos) não chega ser um perito em psicologia ou dominar todas as ferramentas de técnicas do comportamento organizacional. É necessário também ter conhecimento e sensibilidade à vida dentro das organizações. E isso depende muito da personalidade e das suas vivências organizacionais de cada um. Uns cabelitos brancos não são garantia, mas, em regra, são uma boa ajuda.

Por ultimo, sabe-se que a alteração de comportamentos passa, essencialmente, pela alteração de hábitos e que a alteração de hábitos só é possível através da repetição de novas práticas pelo tempo necessário para que elas se consolidem. O tempo é, pois, um elemento indispensável do coaching. Sem ele as alterações comportamentais tendem a ser passageiras.

Oiço frequentemente pessoas chamarem coaching a intervenções pontuais. É um erro porque afasta um dos componentes fundamentais do conceito, sem o qual ele perde a eficácia: o prolongamento no tempo. Com pena minha, tenho vindo a assistir a estes e muitos outros erros na divulgação e na aplicação do coaching. Isto está a provocar (na minha opinião) a sua progressiva adulteração, a sua confusão com outras ferramentas e consequentemente a sua destrutiva degradação.

Por favor, não matem o coaching!

Sintra, 17 de Fevereiro de 2008

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

Porque falham os “Boards”

há +247 semanas

A área de Corporate Governance / Governança Corporativa tem vindo a mudar significativamente nos últimos quinze anos, especialmente influenciada por um papel cada vez mais ativo dos acionistas e por uma crescente exigência de maior “accountability” dos boards executivos e não executivos. Apesar disso, são muitos os estudos que demonstram que  poucos são os presidentes que revelam níveis elevados de satisfação com o funcionamento dos seus boards e, principalmente, que os consideram preparados para responder aos desafios que se avizinham.

De facto, os mercados estão cada vez mais sujeitos a novas dinâmicas globais marcadas pelas tecnologias disruptivas, pelo ambiente VUCA, pela globalização e desafios geopolíticos, pelos novos padrões de governança e pelas transformações "Always On". Conjugado com estas dinâmicas, os líderes corporativos enfrentam os desafios da crescente rotação dos CEOs, da escassez de talentos, das lacunas na comunicação entre acionistas, boards, diretores e colaboradores e dum estilo de gestão dos boards tendencialmente fragmentado e passivo.

Alguns acontecimentos recentes em Portugal e em muitas outras geografias demonstraram inequivocamente que, mesmo compostos por pessoas “notáveis”, o valor da contribuição dos Boards para o presente e futuro das Organizações fica muito aquém do que é desejável. É, hoje, evidente que a forma de organização e de atuação que vem do passado não lhes garantirá o sucesso ou mesmo a sobrevivência no futuro. Aspetos como a sua composição e mix, a sabedoria técnica, o domínio do negócio ou de áreas específicas, o conhecimento das leis corporativas, bem como a coesão, sinergias e capacidade de trabalho em equipa são fatores que têm de ser revistos e reforçados.

Para bem de todos os “stakeholders”, os novos boards terão de desempenhar papéis diferentes, especialmente investindo na sua agilidade, servindo como uma liderança integrada e alinhadora e assumindo-se como garantia do futuro da organização. A agilidade passará também pela clarificação de responsabilidades e composição, pelo alargamento do “scope” de atuação, pelo aprofundamento do nível de compromisso e, por ultimo, pelo reforço de relações de confiança.

Este trabalho de renovação dos boards passará, em muito, por um novo mindset na fase de recrutamento, na qual a competência e capacidade de aportar valor substituirá algumas alguns critérios mais subjetivos e também pelo reforço de preparação dos seus membros em matérias “hard” (drivers do negócio, estratégia, finanças, legislação, etc) mas também “soft” como liderança, comunicação e trabalho em equipa entre outras.

Pense nisso!

Sintra, 24 de Novembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

TRM - Talent Relationship Managent

há +352 semanas

TRM – Talent Relationship Management

 

Uma das ideias que me ficou do meu MBA em Marketing foi a que um “Dollar” investido na satisfação e fidelização dos actuais clientes tem um retorno muito superior ao mesmo “Dollar” investido na conquista de novos clientes. No mesmo alinhamento, mais tarde concluí que o investimento feito na motivação e retenção dos actuais colaboradores é bastante mais rentável que igual investimento feito na atracção de novos colaboradores.

Em matéria de gestão de Capital Humano, investimento é dinheiro, tempo, e emoção.

Dinheiro, porque as pessoas não são “comodities”. Não podemos passar a vida a afirmar que as pessoas são o activo mais importante duma organização (o que é verdade) e depois quando chegamos ao momento de concretizar essa afirmação em termos de salário, formação, etc., esquecer por completo o que acabámos de afirmar.

Tempo, porque as pessoas necessitam de dedicação. Mas gestão de pessoas é diferente de gestão de pessoal. Gestão de pessoal é definir escalas, controlar ausências, marcar férias, processar o pagamento de horas extraordinárias etc. Gestão de pessoas é acolher no dia da admissão, apoiar numa dificuldade, reconhecer um bom trabalho, envolver num projeto, sugerir uma área de melhoria, entre outras.

Emoção, porque, como as recentes teorias da inteligência emocional vieram reforçar, as acções das pessoas são essencialmente determinadas pelas suas emoções. Cada pessoa e carrega consigo um acervo de experiências e vivências que o tornam num ser único e com necessidades únicas. Colocar emoção no relacionamento com as pessoas é, pois, fundamental para que elas retribuam dando toda a sua energia e criatividade.

Regressando à relação Marketing e Recursos Humanos. Há muito que os profissionais de Marketing perceberam a enorme importância de ter sistemas integrados que lhes permitam comunicar e gerir os seus clientes, os vulgarmente denominados sistemas de CRM – Customer Relationship Management. Da mesma forma, surgiu nos últimos anos o TRM – Talent Relationship Management, destinado a ajudar as organizações gerir a relação com os seus colaboradores e futuros colaboradores.

De facto, o momento em que identificamos um talento (seja ele interno ou externo) muitas vezes não coincide com o momento em que necessitamos dele. Um programa de Talent Relationship Management assenta sobre uma base de dados de pessoas (internas e externas) com diversos tipos de talentos que vai sendo proactivamente alimentada e administrada ao longo da vida profissional dessas pessoas e que permite a essa organização ter acesso aos talentos que necessita no momento em que deles necessita.

Estes sistemas integrados deverão ter a facilidade de se interligar com os outros sistemas internos de RH (Intranet, Gestão de Desempenho, HR Analytics, etc.) e principalmente de se integrar com um sistema de recrutamento electrónico (e-recruitment), isto é, com sistemas que usam as tecnologias de Informação, especialmente a internet, para acelerar e melhorar o processo de recrutamento e selecção, desde a formalização interna do processo, passando pelo anúncio da vaga, o “interface” da relação com candidatos, o escrutínio de candidaturas, até ao processo de admissão e integração.

Trata-se, de facto, dum conceito inovador, actualmente apenas aplicado nas organizações com uma gestão de Activos Humanos mais estratégica e clarividente, mas, estamos certos, que dentro de alguns anos será uma prática comum no universo organizacional.

Sintra, 3 de Maio de 2009

José Bancaleiro

Stanton Chase – Managing Partner

 

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Responsável e responsabilizavel

há +559 semanas

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, gostam de ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

Sintra, 1de Outubro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Insatisfação

há +610 semanas

Alguns estudos recentes indiciam que a percentagem de pessoas insatisfeitas com a sua relação profissional ronda os 78%. Há, aliás, quem diga que a insatisfação profissional é como o colesterol. Todos temos, embora em diferentes graus. Pode ter diferentes tipos de gravidade. E depois de se "apanhar" é muito difícil livrarmo-nos dele. Convém por isso entender o que é isto de (in)satisfação profissional, perceber as suas cambiantes e aprender a lidar com ela.

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Má memória

há +610 semanas

E se fosse possível nós apagarmos do nosso cérebro as memórias indesejadas com um simples "delete", como fazemos com os nossos computadores? Parece que a realidade não está muito longe da ficção. Um estudo recente no campo da neurociência publicado revista americana "Science", conduzido por uma equipa liderada pelo investigador Brendan Depue da Universidade do Colorado (EUA), demonstrou que "os indivíduos têm a capacidade de aprender a eliminar selectivamente as más recordações da sua memória". 

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Influência e Sucesso

há +664 semanas Existirá alguma competência que seja determinante para o sucesso duma pesoa no mundo das organizações?
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Edaísmo

há +715 semanas Sabe o que é o edaísmo? Provavelmente não, mas também é muito provável que já tenha sido uma das suas vítimas. De facto, o edaísmo é um preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade e está no centro de uma forma de discriminação muito comum: a discriminação etária.
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Preço vs Valor

há +717 semanas Em momentos de "aperto", como é o que actualmente atravessamos, nós, na qualidade de consumidores e os nossos clientes, quando actuamos profissionalmente, temos tendência para dar ainda mais valor ao dinheiro que gastamos.
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Talento para sair da crise - artigo no Jornal de Negócios

há +717 semanas Neste preciso segundo, um "headhunter" pode estar reunido com um executivo de topo. As férias de Natal são aproveitadas para assegurar a confidencialidade dos alvos desejados pelas empresas em busca de talentos. Os mais competentes para lidar com cenários adversos serão os escolhidos.
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Flexissegurança é inevitável no actual quadro laboral europeu - artigo na Vida Económica

há +766 semanas

Falta de coragem política, mau momento económico e um perfil sociocultural muito diferente dos povos nórdicos são os principais obstáculos à implantação da flexissegurança nos próximos anos em Portugal.

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Objectivos ambiciosos

há +767 semanas

Há horas que Roberto conduzia o seu BMW sem destino. Pouco passava das onze da manhã que se seguira a mais uma noite longa e mal dormida. Sentia-se perdido, confuso e completamente vazio. Tinha tido sucesso, construíra uma carreira de objectivo em objectivo, ganhou muito dinheiro, casou com uma mulher de quem gostava e de quem tivera um filho que adorava. Mas, quando a fábrica à qual dedicara todos os minutos dos últimos trinta anos da sua existência decidiu deslocalizar a produção para outra num país da Europa "mais central", descobriu que não tinha vida.

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Quando se sai com os segredos da empresa - artigo no Diário Económico

há +768 semanas

Esta semana, Nuno Santos voltou para a SIC para dirigir a programação do canal da Impresa. Dias antes, tinha decidido a grelha da televisão pública. Mudou-se para a concorrência, para o mesmo cargo, levando na bagagem cinco anos de RTP.

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