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TRM - Talent Relationship Managent

há +98 semanas

TRM – Talent Relationship Management

 

Uma das ideias que me ficou do meu MBA em Marketing foi a que um “Dollar” investido na satisfação e fidelização dos actuais clientes tem um retorno muito superior ao mesmo “Dollar” investido na conquista de novos clientes. No mesmo alinhamento, mais tarde concluí que o investimento feito na motivação e retenção dos actuais colaboradores é bastante mais rentável que igual investimento feito na atracção de novos colaboradores.

Em matéria de gestão de Capital Humano, investimento é dinheiro, tempo, e emoção.

Dinheiro, porque as pessoas não são “comodities”. Não podemos passar a vida a afirmar que as pessoas são o activo mais importante duma organização (o que é verdade) e depois quando chegamos ao momento de concretizar essa afirmação em termos de salário, formação, etc., esquecer por completo o que acabámos de afirmar.

Tempo, porque as pessoas necessitam de dedicação. Mas gestão de pessoas é diferente de gestão de pessoal. Gestão de pessoal é definir escalas, controlar ausências, marcar férias, processar o pagamento de horas extraordinárias etc. Gestão de pessoas é acolher no dia da admissão, apoiar numa dificuldade, reconhecer um bom trabalho, envolver num projeto, sugerir uma área de melhoria, entre outras.

Emoção, porque, como as recentes teorias da inteligência emocional vieram reforçar, as acções das pessoas são essencialmente determinadas pelas suas emoções. Cada pessoa e carrega consigo um acervo de experiências e vivências que o tornam num ser único e com necessidades únicas. Colocar emoção no relacionamento com as pessoas é, pois, fundamental para que elas retribuam dando toda a sua energia e criatividade.

Regressando à relação Marketing e Recursos Humanos. Há muito que os profissionais de Marketing perceberam a enorme importância de ter sistemas integrados que lhes permitam comunicar e gerir os seus clientes, os vulgarmente denominados sistemas de CRM – Customer Relationship Management. Da mesma forma, surgiu nos últimos anos o TRM – Talent Relationship Management, destinado a ajudar as organizações gerir a relação com os seus colaboradores e futuros colaboradores.

De facto, o momento em que identificamos um talento (seja ele interno ou externo) muitas vezes não coincide com o momento em que necessitamos dele. Um programa de Talent Relationship Management assenta sobre uma base de dados de pessoas (internas e externas) com diversos tipos de talentos que vai sendo proactivamente alimentada e administrada ao longo da vida profissional dessas pessoas e que permite a essa organização ter acesso aos talentos que necessita no momento em que deles necessita.

Estes sistemas integrados deverão ter a facilidade de se interligar com os outros sistemas internos de RH (Intranet, Gestão de Desempenho, HR Analytics, etc.) e principalmente de se integrar com um sistema de recrutamento electrónico (e-recruitment), isto é, com sistemas que usam as tecnologias de Informação, especialmente a internet, para acelerar e melhorar o processo de recrutamento e selecção, desde a formalização interna do processo, passando pelo anúncio da vaga, o “interface” da relação com candidatos, o escrutínio de candidaturas, até ao processo de admissão e integração.

Trata-se, de facto, dum conceito inovador, actualmente apenas aplicado nas organizações com uma gestão de Activos Humanos mais estratégica e clarividente, mas, estamos certos, que dentro de alguns anos será uma prática comum no universo organizacional.

Sintra, 3 de Maio de 2009

José Bancaleiro

Stanton Chase – Managing Partner

 

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Responsável e responsabilizavel

há +305 semanas

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, gostam de ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

Sintra, 1de Outubro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Insatisfação

há +356 semanas

Alguns estudos recentes indiciam que a percentagem de pessoas insatisfeitas com a sua relação profissional ronda os 78%. Há, aliás, quem diga que a insatisfação profissional é como o colesterol. Todos temos, embora em diferentes graus. Pode ter diferentes tipos de gravidade. E depois de se "apanhar" é muito difícil livrarmo-nos dele. Convém por isso entender o que é isto de (in)satisfação profissional, perceber as suas cambiantes e aprender a lidar com ela.

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Má memória

há +356 semanas

E se fosse possível nós apagarmos do nosso cérebro as memórias indesejadas com um simples "delete", como fazemos com os nossos computadores? Parece que a realidade não está muito longe da ficção. Um estudo recente no campo da neurociência publicado revista americana "Science", conduzido por uma equipa liderada pelo investigador Brendan Depue da Universidade do Colorado (EUA), demonstrou que "os indivíduos têm a capacidade de aprender a eliminar selectivamente as más recordações da sua memória". 

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Influência e Sucesso

há +410 semanas Existirá alguma competência que seja determinante para o sucesso duma pesoa no mundo das organizações?
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Edaísmo

há +461 semanas Sabe o que é o edaísmo? Provavelmente não, mas também é muito provável que já tenha sido uma das suas vítimas. De facto, o edaísmo é um preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade e está no centro de uma forma de discriminação muito comum: a discriminação etária.
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Preço vs Valor

há +463 semanas Em momentos de "aperto", como é o que actualmente atravessamos, nós, na qualidade de consumidores e os nossos clientes, quando actuamos profissionalmente, temos tendência para dar ainda mais valor ao dinheiro que gastamos.
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Talento para sair da crise - artigo no Jornal de Negócios

há +463 semanas Neste preciso segundo, um "headhunter" pode estar reunido com um executivo de topo. As férias de Natal são aproveitadas para assegurar a confidencialidade dos alvos desejados pelas empresas em busca de talentos. Os mais competentes para lidar com cenários adversos serão os escolhidos.
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Flexissegurança é inevitável no actual quadro laboral europeu - artigo na Vida Económica

há +512 semanas

Falta de coragem política, mau momento económico e um perfil sociocultural muito diferente dos povos nórdicos são os principais obstáculos à implantação da flexissegurança nos próximos anos em Portugal.

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Objectivos ambiciosos

há +513 semanas

Há horas que Roberto conduzia o seu BMW sem destino. Pouco passava das onze da manhã que se seguira a mais uma noite longa e mal dormida. Sentia-se perdido, confuso e completamente vazio. Tinha tido sucesso, construíra uma carreira de objectivo em objectivo, ganhou muito dinheiro, casou com uma mulher de quem gostava e de quem tivera um filho que adorava. Mas, quando a fábrica à qual dedicara todos os minutos dos últimos trinta anos da sua existência decidiu deslocalizar a produção para outra num país da Europa "mais central", descobriu que não tinha vida.

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Quando se sai com os segredos da empresa - artigo no Diário Económico

há +514 semanas

Esta semana, Nuno Santos voltou para a SIC para dirigir a programação do canal da Impresa. Dias antes, tinha decidido a grelha da televisão pública. Mudou-se para a concorrência, para o mesmo cargo, levando na bagagem cinco anos de RTP.

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