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Revolta e impotência

há 79 semanas

Não pode ser, Jonas! - exclamou Otília – a Companhia de Seguros não lhe pode dar a alta do acidente de trabalho porque você continua a ter de usar muletas!
Mas, comecemos pelo princípio. Jonas trabalhava há uns anos na Unidade de Negócio (UN) de Geotecnia da Betionex, empresa de construção civil na qual a Otilia integrava a equipa de Recursos Humanos (RH). Uns meses antes ele tinha tido um acidente de trabalho estupido, como são a maioria dos acidentes. Estava em cima duma máquina de perfuração que se movimentou inesperadamente, provocando-lhe uma queda que, inicialmente pareceu pouco grave, mas que acabou por lhe afetar a coluna cervical, o que o fez perder o controlo dos membros inferiores...
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Coaching & Mentoring

há 80 semanas

Se a noção de Coaching continua ainda hoje a não ser clara para muita gente, a de Mentoring ainda o é menos, até porque este é um conceito mais difuso e de utilização menos comum. Mais grave ainda é o facto dos dois conceitos serem muitas vezes confundidos como se fossem um só.
Em contexto organizacional, o Coaching” é um programa de desenvolvimento de competências específicas duma pessoa (Coachee), efetuado com o apoio de outra (Coach), o qual, através dum processo estruturado e continuado de aperfeiçoamento pessoal e profissional, o ajuda a encontrar os seus caminhos de melhoria. Quando bem exercido, o Coaching possuí três características que o tornam numa solução cientificamente diferente. (i) É uma solução individual e que se baseia na personalidade, valores e objetivos de cada pessoa. (ii) Tem em conta o ambiente e problemas concretos que a rodeiam, (iii) é continuado no tempo, porque as soluções que visam alterar comportamentos têm de passar pela criação de novos hábitos e estes só se criam com tempo. Tem-se revelado uma ferramenta altamente eficaz para desenvolver e otimizar a performance dos executivos e para a alinhar com a estratégia da empresa. Para ler mais

 

 

 

Felicidade

há 130 semanas
Felicidade é uma palavra que habitualmente ligamos mais à poesia do que à gestão. Nos últimos anos, contudo, a palavra felicidade tem vindo a ser crescentemente usada em ambiente organizacional, talvez porque hoje está provado que trabalhadores felizes tendem a ser mais produtivos. Estudos feitos nos EUA, por exemplo, indicam que 5% de aumento no nível de “bem-estar” organizacional têm um impacto de mais 2.5% no crescimento da empresa. Esta forte correlação entre felicidade, performance e resultados organizacionais pode ser retratado da seguinte forma:
 
Mas aprofundemos o significado destes três vocábulos. Felicidade é, segundo os dicionários, é um estado de bem-estar, um contentamento, uma sensação real de satisfação, o êxito na realização dum projeto. Motivação é a energia que uma pessoa coloca no alcance dum objetivo e varia em função da direção, intensidade e persistência. Satisfação reflete o que as pessoas sentem (quanto gostam) em relação ao seu trabalho nas suas diferentes componentes.
Motivação é um estado ativo, habitualmente duradouro, que produz energia orientada para projetos, mudanças, objetivos e resultados. Satisfação, por seu lado, é um estado passivo, geralmente transitório, que origina bem-estar, conforto, segurança e manutenção do “status quo”. A satisfação obtém-se, essencialmente, através daquilo que empresa “dá”, isto é, das condições de trabalho, do ambiente, do salário e benefícios, do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, etc. A motivação consegue-se, fundamentalmente, através daquilo que a empresa “exige”, ie, das tarefas que compõem a função, do projeto e da equipa em que se trabalha, das novas responsabilidade e desafios, etc.
Se cruzarmos esquematicamente dois eixos representativos destes dois conceitos: Satisfação / Bem-estar / “O que a empresa dá” versus Motivação / Energia / “o que a empresa exige”, é possível concluir por quatro tipo de empresas / pessoas:
As empresas que investem, primordialmente, em criar condições de bem-estar para as suas pessoas, geram ambientes e, consequentemente, colaboradores satisfeitos, mas não motivados, nem felizes. As que se focam, essencialmente, em outorgar desafios e exigir performance, acabam por criar ambientes stressantes, nos quais os colaboradores até podem estar motivados, mas não estarão satisfeitos e muito menos felizes. Colaboradores felizes existem quando as organizações equilibram o apoio e as exigências que estabelecem. A felicidade apenas se consegue quando uma pessoa complementa o bem-estar da satisfação com a energia da motivação.
 
Felicidade é a satisfação de um objetivo alcançado.
 
José Bancaleiro,
Managing Partner
Stanton Chase International – Executive Search Consultants
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Liderar em Tempos Exigentes

há 131 semanas
“Tenho mais medo de um exército de cem ovelhas liderado por um leão do que de um exército de cem leões liderado por uma ovelha”
 
Esta frase, escrita há dois séculos pelo diplomata francês Charles Maurice de Talleyrand, sintetiza de forma magistral a importância da liderança nas organizações. Numa época como a que vivemos, especialmente no setor financeiro, marcada por globalização, complexidade e competitividade crescentes, a importância dos ativos humanos e, consequentemente, dos seus líderes tornou-se ainda mais importante para o sucesso (ou insucesso) das suas organizações. É nas dificuldades que os líderes mostram a sua raça!
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Workshop “Gestão de talentos da teoria à prática”

há 132 semanas

Realizou-se no passado dia 5 de Março de 2015 no Hotel Infante Sagres na cidade do Porto um Workshop “Gestão de talentos da teoria à prática” ministrado por José Bancaleiro, Managing Partner da Stanton Chase Portugal, usando uma metodologia interativa e com exemplos reais com o intuito de sensibilizar os participantes para a importância de atrair, desenvolver e reter talentos e fornecer as principais ferramentas para planear e estruturar um sistema de gestão e retenção de talentos.

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«Proficídio»

há 133 semanas

Gosto sempre de começar com uma «estória». Conheço o Samuel (nome fictício) há muitos anos. Ao longo da sua carreira deu inúmeras provas de ser um profissional competente, honesto, dedicado e focado no alcance dos seus objetivos e na defesa da sua empresa. Nos últimos anos foi responsável comercial de uma boa empresa para se trabalhar. Mas mesmo estas empresas passam por processos penosos de mudança e o Samuel, já numa idade «envelhescente», foi apanhado num processo coletivo de ‘downsizing’. Não conheço os detalhes da negociação, mas, conhecendo o sector e sabendo de outros colegas, diria que foi «dentro da média». Até aqui nada que mereça ter escrito estas linhas. O problema surge na sua última hora de trabalho, quando o Samuel, usando os seus acessos, decide apagar toda a base de dados de clientes, provocando o pânico na empresa. 

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Chefe Termóstato

há 338 semanas

Diga lá, estimado leitor, se o seu chefe não funciona como um termóstato (dispositivo de regulação automática da temperatura). Enquanto as coisas vão correndo bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reacção da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar. Acertei? Não! Tem sorte, encontra-se na zona de excepção, porque, ao que parece, cerca de oitenta por cento dos chefes funcionam desta forma.  

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Da retenção à lealdade

há 338 semanas

Substituir um colaborador fica entre 50 a 250 % do seu encargo salarial anual, sem incluir custos como o do impacto negativo das demissões no moral da equipa, na perda de clientes, no conhecimento pela concorrência da estratégia da empresa, na perda de capital intelectual, etc. É por isso que a retenção é considerada o processo de gestão de Capital Humano que maior retorno do investimento traz para as empresas. 

Mas, neste âmbito é fundamental distinguir entre quem queremos ou não queremos reter, pois, como já escrevi noutras oportunidades, "pior que os que se demitem e saem, ... são os que se demitem e  ficam!". Costumo, aliás, dizer que a retenção é uma falácia porque, se existem colaboradores que nós queremos muito manter na empresa, também há outros que nós até pagamos para se irem embora.

Retenção e lealdade são coisas distintas. A retenção é um processo organizacional que passa por um conjunto de medidas destinadas a reduzir a percentagem de saídas voluntárias de colaboradores de elevado desempenho. A lealdade é um comportamento de respeito e defesa dos interesses da outra parte, baseado na ideia que a outra parte nos trata com reciprocidade. A retenção só tem verdadeiramente eficácia quando origina lealdade por parte dos trabalhadores. Retenção que se baseie apenas em salários elevados e medidas burocráticas que dificultem a demissão, pode ser processualmente eficaz mas é, certamente, ineficaz em termos de resultados para a organização.

Falando agora de lealdade, todos sabemos que no mundo organizacional ela já não é o que era. Os empregadores, mesmo os que mais se preocupam com as suas pessoas, há muito que perceberam que não conseguem garantir a segurança do emprego. Os empregados, mesmo os apreciam mais a estabilidade, há muito compreenderam que a sua evolução profissional terá que passar, muito provavelmente, por vários empregadores. 

Paradoxalmente, se perguntarmos a ambos, a lealdade continua a ser um factor altamente valorizado na relação que os une. As organizações sabem que as pessoas leais são mais produtivas e defendem mais os interesses da empresa. Há, aliás, vários estudos que provam uma forte co-relação entre a lealdade dos colaboradores e a lealdade dos clientes. As pessoas, por seu lado, sabem que o seu desenvolvimento pessoal e profissional dependerá em muito da ligação a organizações que invistam na sua formação e que lhes possibilitem experiências e vivências enriquecedoras.

Na base de qualquer relacionamento leal está a confiança. E este é o principal factor que está a minar a relação entre empregados e empregadores. Os colaboradores lamentam-se (com razão) "como posso confiar numa empresa que no passado despediu colegas competentes e leais". As empresas queixam-se (também com razão) "como posso continuar a confiar em pessoas sabendo que, apesar de investir na sua formação e progressão, muitas delas irão prosseguir as suas carreiras noutras empresas".

Quer isto dizer que a lealdade está morta e enterrada. Não, quer dizer que vivemos tempos diferentes e portanto a lealdade tem de ser olhada de forma diferente do que era no passado. Já vimos que nem empregadores e nem empregados conseguem garantir uma lealdade baseada em "tempo de serviço". 

Recordo-me de há uns anos ter ouvido dizer a um colega Director de RH de uma grande empresa industrial que não garantia às pessoas que admitia emprego para toda a vida, mas que lhes garantia um elevado investimento na sua formação e consequente fortalecimento da sua empregabilidade. Infelizmente, passados poucos anos essa empresa teve de reduzir drasticamente no número dos seus colaboradores e nessa altura constatou-se o acerto da sua afirmação. Nos meses que se seguiram ao "downsizing" várias empresas concorreram entre si por conseguirem a admissão para os seus quadros de trabalhadores dessa empresa.

Este é um exemplo real e paradigmático. A lealdade dos nossos tempos não se pode basear em garantia de segurança no emprego, mas pode-se basear na oferta de valor que é disponibilizada à outra parte, isto é, o tradicional "trade of" entre a lealdade fornecida pelo colaborador e segurança garantida por parte do empregador, transformou-se em entrega de resultados por parte do empregado e pagamento duma recompensa adequada e investimento no desenvolvimento por parte da empresa. 

Neste âmbito tem particular importância o conceito de Oferta de Valor (EVP -Employee / er Value Proposition) que, duma forma muito sintética, corresponde ao pacote de benefícios que uma das partes oferece à outra. No caso do empregador este pacote vai muito para além remuneração financeira. Inclui aspectos como o conteúdo da função, as possibilidades de desenvolvimento, a reputação da empresa, entre outros. No caso do colaborador incluem as competências "hard e soft", os seus valores e o seu potencial de evolução. A lealdade dum colaborador depende em muito da adequação a si da oferta de valor da sua empresa. A lealdade duma empresa depende essencialmente da adequação da oferta de valor do colaborador às suas necessidades actuais e futuras.

"As fáceis decisões difíceis" - artigo no Sol

há 442 semanas O mercado parece estar a iniciar uma descida, o lançamento de um importante produto parece não estar a respoder como planeado, a estratégia fixada parece não estar a dar resultados e lá vem o director-geral, com ar constrangido, comunicar ao restante management team que 'teve de tomar uma decisão muito difícl e muito dolorosa'...
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Comerciais são os mais bem pagos - Diário Económico

há 495 semanas

Ana Paula Neto é directora técnica da Liberty Seguros e sente-se "realizada". Até agora nunca mudou de empresa. Desde que acabou o curso, em 1991, que entrou na seguradora com uma bolsa de estágio. Já passaram 17 anos e por lá tem feito carreira. Mãe de três filhos chegou a directora técnica em 2005, como reconhecimento do seu desempenho. E hoje, ganha dez vezes mais.

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"O que nasce torto..." - artigo no Jornal de Negócios

há 496 semanas

O primeiro dia num novo emprego diz muito sobre o seu novo empregador. Quem o recebe, a forma como é acolhido, a preparação do seu posto de trabalho, com quem almoça nesse dia, que tipo de informação lhe é fornecida, etc. São indicadores muito fiáveis da importância que aquela organização dá ao seu capital humano.

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Não matem o coaching - artigo no Semanário Económico

há 497 semanas

Empowerment foi uma buzzword que esteve na moda em meados da década de noventa. Em termos muito "simplísticos" era definido como o processo de fortalecer a capacidade de pessoas e equipas para tomar decisões autónomas e de transformar essas escolhas em acções e resultados. Nessa épcoca (e hoje), eu acreditava na bondade deste conceito.

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Quando uma boa imagem é garantia de sucesso

há 497 semanas

Bill Gates nunca ganhou um concurso de beleza e Jack Welch não é propriamente alto e espadaúdo, mas são ambos ricos e homens de negócios bem sucedidos. Serão uma excepção?

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A marca Activos Humanos - artigo no Jornal de Negócios

há 549 semanas

Pessoal, Recursos Humanos, Capital Humano, Activos Humanos... ou simplesmente Pessoas? Mesmo que alguns desvalorizem a importância deste tema, dizendo que se trata apenas de uma questão de nomenclatura ou de um mero título, a verdade é que o nome que se atribui a uma área ou a uma função acaba por se tornar numa "marca", à qual, paral além da componente emocional que carrega, é atribuído, mesmo subconscientemente, um significado social e organizacional que todos reconhecem e valorizam.

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