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Racionalização

há +102 semanas

- Bom dia Sr. Engenheiro Conceição, saudou Luciano, entrando no gabinete desarrumado de Adriano Conceição, já tem a aprovação para eu poder ir levantar o material para a obra da Expedição?

- Bom dia Luciano, respondeu Adriano, Já tenho aqui a requisição aprovada, mas tenho de te explicar uns detalhes.

Ambos trabalhavam há vários anos no Departamento de Manutenção daquela Unidade fabril situada nos arredores de Lisboa. Embora tivessem “feitios” muito diferentes, mantinham uma relação entendimento e respeito mutuo, própria de quem compreende que as boas equipas se constroem a partir de personalidades e competências diversas. Adriano, mais conhecido por Eng.º Conceição, era um jovem Engenheiro Civil responsável pelo Departamento. Luciano era pintor, mas fazia também e muitos outros serviços.

- Já ouviste falar em racionalização? Perguntou Adriano.

Perante a resposta negativa, Adriano explicou que esta era uma das principais palavras usada pela equipa de administração recentemente nomeada e que tinha um estilo de gestão muito diferente das anteriores. Um dos novos administradores, em especial, parecia apostado em controlar e moralizar todos os gastos e tinha centralizado em si a autorização de todas as compras e até a aprovação das requisições internas de materiais e ferramentas ao armazém central. Isso fazia com que todas as aprovações, mesmo as mais pequenas, fossem tomadas na Sede, o que não só as atrasava, como fazia com que muitas não fossem aprovadas ou, quando o eram, viessem cortadas.

- Já percebi. Racionalizar é o mesmo que racionar, afirmou Luciano com um sorriso malandro.

- Não é bem isso, respondeu Adriano também sorrindo, embora na prática vá dar ao mesmo.

- Mas chefe, talvez esse novo administrador até tenha alguma razão para querer controlar as coisas. O desperdício nesta casa às vezes é de bradar aos céus, acrescentou Luciano, que era conhecido por ser um dos maiores “refilões” da empresa. Olhe para estas obras que estão a fazer na tipografia. A empresa está a gastar “um balúrdio” quando toda a gente sabe que se está a negociar a passagem daquela secção para uma empresa especializada naquele tipo de indústria.

- Tens razão, embora por vezes nós não tenhamos toda a informação para percebermos a razão de certas decisões. Mas que algumas decisões são estranhas, lá isso são, concluiu Adriano.

- Estranhas? Algumas são autênticos crimes! Retorquiu Luciano enfaticamente. Lembra-se do investimento que foi feito nas obras da nova Sede em Lisboa? Milhares de contos, para menos de dois anos depois decidirem mudar a Sede para junto da Fábrica. Depois vêm dizer que não há dinheiro para aumentar uns escudos o subsídio de refeição.

- É verdade, Luciano, Às vezes as empresas poupam na farinha e gastam no farelo. Poupam onde devem gastar e gastam onde devem poupar.

- Então e a requisição? Perguntou Luciano. Tenho o Miguel à espera para começarmos a pintar. Se tudo correr bem acabamos antes do fim da semana.

- Ah, é verdade. Aqui está, disse Adriano, entregando o documento a Luciano. Como podes ver estão aí uns cortes.

Luciano olhou para o documento e abriu os olhos de espanto.

- O quê! Em vez de cinquenta litros de tinta, trinta. Em vez de 4 rolos de fita só dois.

- Pois é, Luciano, vais ter de poupar na tinta. Chama-se a isso racionalização.

- Oh Eng.º e o que é isto, disse Luciano, apontando de novo para o papel. Em vez de dois rolos de pintar apenas um. Mas como é que isto pode ser, nós somos dois pintores.

- Pois é! Exclamou Adriano, parecendo incomodado com a situação.

- Tudo bem, nós racionalizamos. Pintamos à vez. Enquanto um pinta o outro descansa!

 

Sintra, 25 de Maios de 2008

José Bancaleiro

"Sair pela porta da frente"

há +310 semanas

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 

 Sintra, 06 de Agosto de 2011 (in Sol 12de Agosto)

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

SRT - Sindroma de Regresso ao Trabalho

há +312 semanas

Eu confesso! À medida que se aproxima o regresso ao trabalho após um período de descanso, o meu corpo vai-me dando sinais claros: começo a ficar nervoso, reactivo, ansioso, impaciente.

Sinceramente, creio que este tipo de “sindroma” acontece, em maior ou menor grau, com a esmagadora maioria das pessoas que exercem uma actividade profissional minimamente exigente e é tanto mais intenso quanto maior é o período de descanso.

Na larga maioria dos casos, estes sintomas poderão ser considerados aceitáveis e consequência duma normal e até salutar pressão exercida por uma actividade profissional absorvente e motivadora. No entanto, quando estes sintomas ultrapassam determ

inados limites e, principalmente, quando eles se prolongam por longos períodos, podem originar doenças do foro psíquico e físico.

O sofrimento provocado pelo regresso ao trabalho é apenas uma das variantes dum fenómeno bastante mais amplo e também mais estudado que é conhecido por “STRESS RELACIONADO COM O TRABALHO” (SRT) cuja gravidade é hoje crescentemente reconhecida. Podemo-lo definir como uma nova forma de sofrimento que se dá quando as exigências colocadas pelo ambiente de trabalho excedem a capacidade dos trabalhadores para as controlarem ou suportarem. Não se trata duma doença, mas quando é intenso e se prolonga por longos períodos de tempo origina problemas de saúde físicos e mentais.

 

Segundo alguns estudos efectuados nos últimos anos, o stress relacionado com o trabalho ocupa, na União Europeia, o segundo lugar (a seguir às dores lombares) entre os problemas de saúde mais frequentemente relacionados com o trabalho, afectando vinte e oito por cento dos trabalhadores e sendo responsável por vinte e cinco por cento do absentismo por motivos de saúde com duração superior a duas semanas.

 

Os factores que mais influenciam o stress relacionado com o trabalho são:

 

·         O grau de exigência das tarefas executadas. Embora a tensão possa ter efeitos positivos ao nível da motivação e do desempenho, quando excede determinados níveis e, principalmente, quando se prolonga no tempo gera insatisfação e stress, podendo tornar-se num motivo de sofrimento e doença.

·          O ambiente físico que envolve a execução de algumas tarefas. O ruído, em especial nos maus “open spaces”, são um exemplo.

·         O controlo (ou, com mais precisão, a falta dele) sobre a forma planear e executar o trabalho é também um motivo de stress.

·         As relações interpessoais, em especial as relações com os chefes. Poucas coisas causam mais stress do que ter de lidar com um chefe abrasivo que não respeita os seus colaboradores. As diversas formas de assédio (moral e sexual, entre outros) são o expoente máximo desta origem de stress.

·          A mudança é, especialmente para determinados tipos de personalidade, um factor de enorme ansiedade e que, quando se prolonga, cria problemas de stress muito intensos.

·        A ambiguidade ou a falta de clareza quanto ao que é esperado profissionalmente de cada um é também motivo de stress para a maioria das pessoas.

·         Por ultimo e em termos globais,a cultura organizacional. De facto, algumas culturas caracterizam-se por criar ambientes de trabalho de enorme e permanente exigência, sem fornecerem os meios adequados para lidar com esse nível de exigência. São os chamados ambientes stressantes.

 

Partindo destas duas dimensões: (i)Nível de apoio (eixo soft) que é dado pela empresa, o qual é muito influenciado pela politica de recursos humanos, em aspectos como a clareza de expectativas, a politica de remunerações, as condições de trabalho, o equilíbrio vida profissional / vida pessoal, etc. (ii) Nível de desafio (eixo hard) que tem a ver com o grau de exigência e a pressão que é exercida pela organização na fixação e no alcance dos objectivos.

A conjugação destas duas dimensões origina quatro ambientes típicos:

·         Ambiente estagnante, em que não existe grande apoio e interesse pelas pessoas, mas também não existe grande pressão profissional. Neste tipo de organizações, as pessoas vão-se triste e passivamente arrastando.

·        Ambiente confortável, em que a exigência é reduzida e os objectivos são perfeitamente alcançáveis, existindo, em simultâneo, um forte investimento no apoio aos colaboradores. Nestes ambientes as pessoas estão razoavelmente satisfeitas, embora poucas estejam verdadeiramente motivadas e felizes.

·         Ambiente stressante, que se caracteriza por pressão profissional muito intensa sem haver uma preocupação de apoio ás pessoas. Normalmente isto significa objectivos muito “puxados”, liderança dura, horários muito alargados, elevada competitividade entre colegas, etc. É, principalmente, neste ambiente que surgem os piores casos de sofrimento e aos quais mais custa regressar, depois de alguns dias de afastamento.

·        Ambiente Energético nos quais os objectivos fixados são desafiantes e a pressão para os alcançar é permanente, mas, em contrapartida, a empresa cria condições para que as pessoas se sintam apoiadas. Neste tipo de culturas, as pessoas sentem o pressão de atingir resultados, mas a forma como é feita faz com que as pessoas tenham motivação para os atingir e tirem disso prazer e satisfação pessoal..

O SRT é mais do que uma sigla para mais um conceito teórico. É verdadeiro sofrimento para milhões de pessoas.

 

Sintra, 27 de Julho de 2007

José Bancaleiro

Liderança Estéril e Centros de Decisão

há +412 semanas Soube recentemente que mais um director-geral (DG) português de uma grande multinacional vai ser substituído por um outro (ou outra) de origem estrangeira. Este facto não tem nada de original, pelo contrário, é cada vez mais frequente. Talvez tenha sido exactamente isso que me fez pensar e escrever este artigo.
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"Engagement"

há +415 semanas Employee engagement é um conceito que tem vindo a assumir um lugar central na linguagem de negócios. A sua tradução para português não é evidente, mas pensamos que a expressão "compromisso organizacional" é a que melhor descreve a realidade complexa que lhe está subjacente.
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O problema da lealdade nas empresas - artigo no Diário Económico

há +467 semanas

Durante o mês de Junho 70 executivos de topo norte-americanos estavam à procura de emprego. 64 (90%) estavam em funções há menos de um ano. Será que hoje os colaboradores são menos leais do que antigamente? Ou os líderes já não querem saber dos seus colaboradores?

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Quanto vale a dança das cadeiras na empresa - artigo no Diário Económico

há +520 semanas

"A mudança de funções na empresa, que fiz há sete anos, condicionou a minha carreira", afirma José Bancaleiro, especialista em recursos humanos, que queria seguir a área das vendas e um convite irrecusável acabou por ditar-lhe outro futuro profissional.

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Entrevista no Correio da Manhã - 13/08/2006

há +569 semanas

"Não é só com dinheiro que se prende as pessoas nas empresas"

Aos 48 anos, José Bancaleiro é um 'guru' dos Recursos Humanos (RH). Assim considerou a 'RH Magazine' que, em 2005, lhe atribuiu o Prémio Carreira.

Antes da OPCA, empresa de engenharia civil onde está actualmente, passou pelas direcções de RH da Tabaqueira, da Electroliber, da Smithkline Beecham Farmacêutica e da Essilor.

É licenciado em Direito e tirou cursos de Gestão de Recursos Humanos (ISG), de Magistrado Judicial (CEJ) e o MBA em Marketing (Católica).

Escreveu livros de RH e Comportamento Organizacional e, ao longo de 20 anos, permitiu a "mais de doze pessoas" tirarem licenças sem vencimento.

Consulte aqui
a notícia publicada
no Correio da Manhã

O Gestor de Pessoas - Artigo na Executive Digest

há +569 semanas

José Bancaleiro, gestor de Recursos Humanos e actual membro da comissão executiva da OPCA, lançou um livro, inovador no mundo, que pretende fazer a Medição do Capital Humano.

É, também, a cara do Movimento RH21, que quer colocar os profissionais de Recursos Humanos no lugar que merecem.

Consulte aqui e aqui a notícia publicada
na Executive Digest de Agosto de 2006

A perguntar é que a gente se entende

há +569 semanas

O dia começara há muito pouco. José mal se tinha acabado de sentar à secretária quando a porta do gabinete se abriu de rompante e entrou Helena esbaforida e visivelmente alterada.

- Ó Soutor, eu desgraço a minha vida mas antes disso dou uma sova na Fernanda. O senhor tem de resolver o problema senão eu não respondo por mim.

José já a conhecia. Era uma operária bonita e simpática da secção de empacotamento com quem costumava trocar algumas palavras na sua habitual volta diária por toda a fábrica. Nos últimos meses o tema das rápidas conversas com ela eram as "gracinhas" da Patricia, a filha que Helena tinha dado à luz poucos meses antes.

Quando José foi nomeado como responsável pela Direcção de Recursos Humanos daquela Unidade Industrial e tinha começado a fazer essas passagens diárias por todas as secções, os operários, com o seu humor mordaz e incisivo, puseram-lhe a alcunha do "Securitas". Passados alguns meses, a desconfiança desapareceu e as passagens diárias passaram a ser olhadas com agrado e tornaram-se num meio eficaz de aproximação e comunicação.

Percebendo que a colega se encontrava fora de si, o jovem Gestor aproximou-se dela e, pegando-lhe afectuosamente num braço, falou-lhe em tom baixo e pausado:

- Olá Helena, sente-se um pouquinho por favor - continuando após ela se sentar na ponta da cadeira e ele ter voltado lentamente para o seu lugar no outro lado da secretária - agora conte-me o que se passou.

- Já é a terceira vez que a Fernanda me provoca à frente das outras colegas - explodiu Helena de novo - das outras vezes consegui não lhe responder, mas hoje quase lhe batia. O Soutor. . .

- Mas quem essa Fernanda? interrompeu José.

- O Soutor sabe quem é! É aquela que trabalha ao fundo da minha secção na máquina do Joel, acrescentou Helena.

- Uma loura que às vezes anda com uma bata branca? Inquiriu o jovem gestor.

- Não Soutor, é aquela morena com os cabelos muito pretos e que usa dois carrapitos, informou a operária fabril, em tom mais calmo.

- Já sei - anuiu José - a Fernanda Rosa, uma que tem duas meninas.

- É essa mesmo! - confirmou Helena - Não sei se sabe mas cada uma das meninas é dum pai . . . . enfim uma desgraça.

- Então mas afinal o que é que se passou, perguntou José, percebendo que a colega começava a estar mais calma.

- Ó Soutor, ela já me anda a chatear há uns tempos e hoje voltou a meter-se comigo, disse Helena, mostrando-se de novo mais tensa.

- A chatear como?

- Ultimamente costuma fazer comentários para as outras sobre a minha roupa?

- Sobre a sua roupa - estranhou José - mas que tipo de comentários?

- Conversas de mulheres - respondeu a operária, mostrando algum embaraço - hoje foi sobre a minha roupa interior.

- E nas vezes anteriores?

- Há umas semanas disse-me que eu me vestia como uma velha.

- Mas porquê? Ela veste-se assim tão bem?

- Ela? Coitada, não tem onde cair morta. Vem sempre com a mesma roupa - comentou Helena, acrescentando - Aquilo é uma desgraça. Ela é um bocado destrambelhada.

- E isso já acontece há muito tempo?

- Já vem desde há mais de um ano.

- E tem sido frequente?

- De vez em quando. Já é para aí a terceira ou quarta vez que isto acontece.

- E quando é que ela a costuma chatear?

- É de manhã no vestiário - informou Helena, acrescentando com um sorriso malandro nos lábios - provavelmente, deve ter más noites!

- Então é porque a Fernanda faz comentários sobre a forma como se veste que você hoje entrou aqui muito enervada e a dizer que estava disposta a desgraçar a sua vida? disse José, quando percebeu que a tensão tinha passado e que Helena dava sinais de ser capaz de raciocinar por si.

- Tem razão Soutor! Então eu ia dar cabo da minha vida por causa duma pobre desgraçada fazer comentários sobre a minha roupa. Eu sou muito parva não sou? Concluiu Helena, acrescentando - Ó Soutor desculpe. Eu vou mas é regressar ao meu posto de trabalho.