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Aptidões e Atitudes

há 92 semanas

“Aptidões e Atitudes”

“É uma questão de atitude” é daquelas afirmações que todos usamos, sabemos o que queremos dizer, mas, na verdade, se questionados, muitos de nós não conseguimos definir de forma concreta ao que nos referimos. 

Para a psicologia, a atitude é uma predisposição para responder de maneira favorável ou desfavorável a objetos, pessoas e conceitos (Allport), originando convicções e sentimentos de atração ou de rejeição a seu respeito e contribuindo para determinar os seus comportamentos em relação a eles. Quando essas “tendências” se tornam estáveis e consistentes podem consolidar traços de caracter.

A atitude é uma norma do procedimento e explica a assunção de um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito, determinando a vida anímica de cada pessoa.

É porque são as atitudes que determinam os comportamentos, que nós as valorizamos tanto (mesmo que inconscientemente) e que elas são tão importantes no seio do comportamento organizacional. É ao nível das atitudes que deveremos atuar para obter modificações continuadas do comportamento humano, nomeadamente, quanto ao trabalho. A motivação é uma consequência da atitude.

Aptidão é, por sua vez, o potencial duma pessoa para aprender e adquirir novas habilidades e competências, que vai desenvolvendo e aprimorando à medida que as vai praticando.

As competências são adquiridas externamente. As atitudes vêm de dentro de cada pessoa, sendo sempre auto originadas. As aptidões determinam o que estamos aptos a fazer. As atitudes determinam o grau de empenho que colocamos na execução. As aptidões são fáceis e rápidas de treinar. As atitudes (predisposições) são difíceis e demoradas de influenciar.

A mudança de atitude é sempre uma auto mudança. Um bom líder pode, por exemplo, criar todas as condições para um colaborador se motivar, mas, em ultima instância, é ele que voluntariamente se motiva ou não. Neste enquadramento, não há soluções seguras, mas, investir no alinhamento dos interesses pessoa com os da organização parece ser a forma mais eficaz de mudar de atitudes e, consequentemente, comportamentos.

É a atitude que determina a performance!

Sintra, 2 de Dezembro de 2015

José Bancaleiro,

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Etarismo

há 299 semanas

Sabe o que é o etarismo? Provavelmente não, mas também é muito provável que já tenha sido uma das suas vítimas. De facto o etarismo (também chamado edaísmo e idadismo) é um preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade e está na centro duma forma de discriminação muito comum: A discriminação etária. Exemplos são muitos e diversos. Desde a recusa dum seguro por ter mais de 55 anos, passando por ser propositadamente mal servido num bar para “jovens” e pela desvalorização da opinião por se ter um “aspecto muito juvenil”, até à recusa duma oportunidade profissional (in)justificada em se ser muito novo ou muito velho. 

A discriminação etária é tão comum e frequente que muitas vezes nem nos apercebemos da sua existência. Aceitamo-la tacitamente, confundindo-a com falta de educação ou achando-a justificada por razões culturais. No entanto, como todas as formas de discriminação, ela afecta negativa e injustificadamente os direitos de cidadania das pessoas, podendo levá-las ao isolamento e à exclusão. 

No que se refere ao mundo das organizações, estudos feitos em Inglaterra demonstram que esta é a forma de discriminação mais frequente. Pelo menos 40% das pessoas já sentiram na pele, duma forma ou de outra, a discriminação fundada em razões de idade. É, no entanto, uma forma de discriminação da qual a maioria das pessoas na maioria das culturas ainda não tem uma consciência clara, razão pela qual formas evidentes dela são praticadas “às claras” pelas empresas e são pacificamente aceites pelas pessoas. 

Um jovem e talentoso cronista dum semanário de referência do nosso país, queixava-se num dos seus recentes textos que aos jovens deste país só lhes resta emigrar porque o “sistema” está confortavelmente instalado não deixa oportunidades para quem pode e quer fazer e fazer diferente. Não deixa de ter razão, mesmo que se pudesse responder que os que agora estão instalados, já tiveram de lutar há uns anos atrás para combater o mesmo problema. No entanto, na minha função de “Executive Searcher” não posso deixar de dizer que a realidade dos dias que atravessamos é que a larga maioria dos casos de discriminação pela idade se consubstancia através do evitar / dificultar de contratação das pessoas acima cinquenta anos. Quem vive no mundo das organizações sabe que apesar das teorias da “Aging workforce” e da escassez de talento, a verdade é que, por mais talentoso que se seja, ter mais de cinquenta anos é uma dificuldade quase insuperável no mercado de trabalho. 

Ainda por cima estamos perante uma prática ilegal. O Código do Trabalho estipula no seu artigo 24.º que " O trabalhador ou candidato a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, à formação e promoção ou carreira profissionais e às condições de trabalho, não podendo ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, património genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos”.

O princípio programático subjacente a esta norma é que, salvo quando exista um  “requisito justificável e determinante para o exercício da actividade profissional”, as pessoas devem ser avaliadas pelas suas competências e não pela sua idade. Apesar disso e nas “barbas” distraídas das autoridades competentes (ACT), todos os dias surgem exemplos concretos de discriminação baseada na idade. Desde os anúncios de emprego para funções normais referindo “pretende-se pessoa até aos 35 anos”, passando pela fixação de critérios de promoção interna que afastam os mais velhos ou os mais novos, até exemplos (que todos conhecemos) de “processos de downsizing”  em que, assumidamente, se convidam preferencialmente os trabalhadores mais velhos, porque . . . são mais velhos, ou os mais novos porque . . . são mais baratos. 

Nestas, como em muitas outras situações, o problema não é a falta de leis. É mais um problema de consciência cívica e de educação. No universo das organizações, cada um deverá assumir as suas obrigações. Aos professores compete-lhes fazer doutrina e educar as actuais e futuras gerações. Aos gestores de Recursos Humanos cabe-lhes criar uma cultura de “compliance” e não discriminação. À Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) compete moralizar e fiscalizar o cumprimento das leis. 

Estou certo que dentro de poucos anos esta situação será bem diferente. As pessoas irão tomar consciência dos seus direitos (há pouco tempo nos USA sete colaboradores da Lockheed Martin Corp. foram “americanamente” indemnizados por esta razão) e as empresas passarão a ter outro cuidado, não só por razões legais / financeiras, mas também por razões de imagem pública. Nenhuma empresa quer ver a sua imagem manchada com um caso de discriminação.

 Sintra, 12 de Janeiro de 2009

José Bancaleiro

NOTA: Como se pode constatar pela data, este artigo não é recente. O elevado nº de comentários ao meu artigo sobre "envelhescência" que tocaram a questão do estarismo, levou-me a trazê-lo à tona de novo. Cada vez estou mais convicto da necessidade de criar uma associação formal para combater a discriminação pela idade.

Envelhescência

há 300 semanas

Descobri que sou um “envelhescente”! Também é? Não, então já foi e reconhecerá o que vou descrever, ou . . . será e não se preocupe, apesar algumas contrariedades, é uma fase da vida maravilhosa. A envelhescência, termo criado por Manoel Berlinck, vai dos quarenta e muitos até aos sessenta e poucos anos e é uma espécie de geração sanduiche entre a idade adulta e a velhice, à semelhança, aliás, do que a adolescência é entre as fases da infância e adulta.

Talvez seja por ambas serem fases de transição, que a adolescência e a envelhescência têm tanto em comum. Se a adolescência é uma espécie de estágio para se passar a adulto, a envelhescência é a preparação para nos tornarmos velhos. Alguém que não viva intensamente a sua adolescência, será seguramente um adulto infeliz e mal formado. Alguém que não aproveite bem a sua envelhescência tornar-se-á certamente num velho casmurro e incompleto. O adolescente revolta-se porque os outros o (des)consideram criança e ele sente-se maduro. O Envelhescente rebela-se porque os outros acham que está velho e ele sente-se, quando muito, maduro.

Tal como a adolescência, a envelhescência vem acompanhada de grandes transformações. Fisicamente, na adolescência tudo é força e quantidade. O corpo cresce e fortalece, a barba e as borbulhas irrompem, os músculos tonificam, a energia não pára e a libido explode. Na envelhescência, a opção é pela gestão e pela qualidade. A pele ganha rugas, protegemo-la. Os cabelos embranquecem, aproveitamos para dar um toque de “classe”. A visão torna-se menos nítida, usamo-la melhor. Os músculos enfraquecem, orientamos melhor as nossas energias. O sexo já não é o que era, gozamos cada momento.

Psicologicamente, as alterações não são menores. A adolescência traz a ânsia de liberdade e a pressa em conquistar tudo. Provoca a rebeldia, a transgressão (fumar às escondidas dos pais) e a vontade de mudar o mundo. Incentiva a oposição a quem admira (os adultos) e origina muitos dramas e insatisfação. “Não há estrelas no céu a dourar o seu caminho”.

A Envelhescência transporta consigo a angústia de estar próxima da velhice, mas também a segurança de quem já passou por quase tudo, nascimentos e mortes, amores e ódios, sucessos e fiascos. Traz o “bom senso” e o “dar tempo ao tempo”, mas também o desejo de aproveitar intensamente cada minuto. Provoca o conforto das rotinas, mas também o anseio por viver novas aventuras. Gera o respeito pelas normas, mas também a vontade de transgredir (fumar às escondidas dos filhos) e de inovar. Origina o respeito pelo que nos espera (velhice), mas procuramos evitar. É uma idade de contradições. “Tão depressa o sol brilha como a seguir está a chover”.

Profissionalmente, a envelhescência é, por tudo isto, a fase em que as pessoas maior contribuição podem dar. Fisicamente, mesmo menos fortes e rápidos, aprenderam a gerir melhor as suas energias e ficaram mais resistentes. Psicologicamente, possuem a segurança de quem já fez e a abertura de quem sabe que ainda tem muito para aprender. Emocionalmente, apresentam o desejo de explorar ao máximo cada momento e o anseio de deixar a sua marca.

Estranhamente, a sociedade em que vivemos transmite a estas pessoas duas mensagem bem claras e paradoxalmente opostas. A primeira é que elas são activos humanos importantes e que ainda estão longe de poderem “arrumar as botas”, quanto mais não seja, porque os Estados não têm dinheiro para lhes pagar as pensões. A segunda é que, mesmo não estando velhos para trabalhar, estão fora de prazo para encontrar emprego. De facto, quem, como eu, se dedica ao recrutamento de executivos, assiste quase diariamente a formas de discriminação baseadas na idade (etarismo), que para além de ilegais, são, como vimos, infundadas.

A vida pode não ser justa, mas continua a ser muito boa. Só temos de saber não deixar criar rugas na alma.

Sintra, 10 de Dezembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

 

Gurusmania

há 403 semanas Os oradores portugueses estão na moda. Têm lições para partilhar, são reconhecidos pelos seus feitos, usam uma linguagem adaptada ao mercado e cobram um preço muito abaixo dos oradores internacionais.
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Resiliência e Expatriação

há 404 semanas Vivemos tempos difíceis! Tempos em que uns têm que aceitar o retrocesso a funções menos valorizadas, outros passam por situações de desemprego e outros ainda sujeitam-se a ir trabalhar para outros países. É em tempos como este que a resiliência ganha uma importância determinante para o sucesso (sobrevivência nalguns casos) das pessoas no universo empresarial.
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EVP-Employer Value Proposition

há 456 semanas Contrariamente ao que se possa pensar, em ambientes recessivos como aqueles que vivemos, as pessoas tornam-se ainda mais importantes para o sucesso de qualquer projecto. Quando as dificuldades crescem, a competitividade aumenta, a margem de erro diminui e a agilidade e criatividade tornam-se competências fundamentais para a sobrevivência de longo prazo das organizações.
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Que importância tem o Employer Branding?

há 457 semanas

Num mundo cada vez mais global, complexo e competitivo, é fundamental construir uma marca de Recursos Humanos que ajude as organizações a atrair, a motivar e a reter os talentos que necessitam para o seu sucesso.

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«Employer Branding» chega a Portugal

há 458 semanas Chama-se «Employer Branding» e depois de ter ajudado a mudar a forma como recrutam as empresas internacionais, chegou a Portugal. Porque uma empresa também é uma marca com potencial de mercado e o seu valor pode facilitar a atracção e retenção de talentos.
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Manual de boas maneiras para a festa da empresa - artigo no Diário Económico

há 509 semanas

Vem aí a festa de Natal da empresa. Pode não ser o melhor dos programas, mas só acontece uma vez por ano e convém não faltar. José Bancaleiro, director de Recursos Humanos do Banco Finantia, afirma que as pessoas não devem evitar as festas da empresa, sobretudo se calharem nas horas de serviço.

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Entrevista na Newsletter Intra Director de Recursos Humanos

há 510 semanas

Os departamentos de Recursos Humanos das organizações serão cada vez mais pequenos e estratégicos, teremos um ou mais parceiros que farão o trabalho operacional em outsourcing.

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Estória: “Gasolina no fogo”

há 614 semanas

Foi através dum professor da sua universidade que Marcelo Cruz conseguiu um estágio de seis meses na COP - Construções & Obras Públicas. Fizeram-lhe duas entrevistas e enviaram-no para uma obra em Tomar, onde foi simpaticamente recebido pelo seu “tutor”, um Engenheiro Civil “á antiga” que ficou para sempre como o seu mestre.

Cedo se apercebeu que o que lhe tinham ensinado na Universidade de pouco lhe servia para as tarefas que tinha de desempenhar em obra. Mas, como gostava de aprender e sempre sentiu o apoio da equipa, a sua integração e aprendizagem deu –se de forma rápida e progressiva.

As questões técnicas nunca tiveram uma complexidade que pudessem tornar-se em verdadeiros problemas, até porque tinha uma boa preparação académica. Os problemas mais complicados de resolver eram, sem dúvida, os que se relacionavam com a gestão das equipas. Nesse campo, embora se julgasse com algum “jeito”, sentia uma enorme falta de preparação, que originava alguma insegurança nas situações mais difíceis. “Felizmente, tinha conseguido sempre alcançar os seus objectivos sem problemas de maior”.

Ao fim de nove anos na COP, era considerado um dos melhores Directores de Obra e um potencial Director de Produção se a Empresa continuasse a crescer nos próximos anos como tinha vindo a crescer nos anteriores. Gostava de trabalhar na COP. Tinha ali encontrado excelentes técnicos a todos os níveis. Pouco a pouco, tinha constituído uma equipa que confiava nele e que já lhe tinha dado provas de ser capaz de ultrapassar mesmo os desafios mais difíceis. Orgulhava-se do rigor da empresa em matéria de higiene e segurança e ambiente. Só o aborrecia a burocracia e a centralização das decisões na Sede da Empresa no Porto. “E se ao menos decidissem bem ou rápidamente. Mas nem uma coisa, nem outra!”.

Maio já ia a meio quando Marcelo iniciou uma nova obra perto de Albufeira, no Algarve. Tratava-se da maior obra de sempre da COP, com um grau de complexidade considerável e, para não estranhar, com um prazo de realização muito apertado. Precisava da melhor equipa e, mesmo com tudo a correr sobre rodas, não iria ser fácil cumprir aquele prazo.

Cerca de duas semanas depois da obra ter arrancado, o Encarregado Geral, Sr. Américo Fortes reuniu com ele e informou-o, com ar preocupado, que alguns membros da equipa lhe tinham dito que o valor das Ajudas de Custo que a Empresa estava a pagar não cobriam, por grande diferença, as despesas que tinham, principalmente no período de Verão. Ele mesmo tinha chegado ás mesmas conclusões e deu vários exemplos da diferença de preços entre Viseu, local onde quase todos tinham trabalhado nos últimos dois anos, e Albufeira. Uma frase corrente nas conversas da equipa era que “estavam a pagar para trabalhar”.

Marcelo ouviu com atenção, fez várias perguntas e no fim da conversa, convencido da justeza da situação, disse ao Sr. Américo que iria tratar do assunto com a Sede. A conversa deixara-o preocupado. Conhecia bem o estilo de liderança do Sr. Américo e sabia da influência que ele tinha sobre a equipa. Para ter vindo falar com ele era porque o problema era grave e não o tinha conseguido controlar.

Informou por telefone o seu chefe que o passou para a Dra Liliana, uma advogada com vários anos de ligação á empresa e que era a responsável pelos Recursos Humanos. A Dra Liliana pareceu não querer entender o problema, nem a gravidade das suas consequências. Apesar do seu esforço, respondeu repetidamente que “a empresa estava a cumprir rigorosamente a lei e o CCT” e que “nos termos da lei as Ajudas de Custo são iguais para todo o território nacional e durante todo o ano”.

Cerca de uma semana mais tarde, depois de ter sido abordado por dois encarregados sobre o mesmo tema, enviou uma mensagem por correio electrónico para a Dra Liliana, na qual explicava o que se estava a passar, demonstrava com exemplos concretos a justeza da contestação dos empregados e defendia que, no período entre Abril e Outubro se praticasse um valor de Ajudas de Custo mais elevados. “Se o bom senso não imperar, não sei o que fazer”.

Ao fim de três intermináveis semanas, veio a resposta. A Dra Liliana mostrava a estranheza pela situação, porque o valor das Ajudas de Custo era o mesmo que tinha sido praticado no início do ano em Viseu, sem qualquer reclamação e reafirmava os argumentos de “rigoroso cumprimento da lei e do CCT”.

Marcelo sentiu-se impotente. Convocou o grupo de encarregados, que tinham sido avisados das suas diligências para resolver o assunto, e informou-os sobre a resposta que tinha recebido da Sede. A preocupação transpareceu na cara de todos. Explicaram que, apesar do que se estava a passar, as equipas estavam trabalhar bem, porque tinham confiança que o assunto ia ser resolvido. Mas, todos tinham noção que quando a decisão da empresa lhes fosse comunicada, muitos iriam regressar ás suas terras onde facilmente encontrariam colocação em situação mais vantajosa.

Os problemas começaram na quinta-feira. Três condutores de máquinas “teimaram” que no sábado seguinte não trabalhariam (o que era essencial para cumprir os prazos) porque queriam ir a casa. Colocado o problema à Direcção de Recursos Humanos, a resposta foi rápida e inapelável. “Nos termos da lei, querer ir a casa não é uma razão que justifique a recusa de fazer horas extraordinárias, pelo que, em caso de insistência, os empregados ficarão sujeitos a um processo disciplinar”.

E foi o que aconteceu. Os empregados “foram a casa” e a empresa cumpriu a lei. Foram instaurados os processos disciplinares que, como seria de esperar, nem chegaram ao fim porque os três empregados encontraram outras colocações antes.

Os outros empregados, que já estavam insatisfeitos com a decisão da empresa sobre as Ajudas de Custo, ficaram muito revoltados com o que se estava a passar com os três colegas e começaram a recusar-se com frequência a trabalhar aos Sábados. A maioria deles, em especial os mais qualificados, foram, pouco a pouco, abandonando a COP.

O prazo de conclusão da obra foi resvalando progressivamente, e, consequentemente, acumulando prejuízos que, no fim da obra, puseram em causa a viabilidade financeira da empresa. Poucos meses depois destes acontecimentos, Marcelo, desiludido com a COP, pediu que encontrassem um substituto porque queria abandonar a empresa, o que veio a acontecer poucas semanas depois.

Liliana foi chamada ao Presidente da COP que a convidou a sair, tendo respondido com ar genuinamente incrédulo: “Despedida, eu? Porquê? Limitei-me a cumprir a lei!