Chefe Termostato
há 180 semanas
“O chefe termóstato”
Sabe o que é um termostato? Provavelmente não. É um dispositivo de regulação automática da temperatura, que existe, por exemplo, nos automóveis e que quando a temperatura do motor aumenta o circuito fecha, ligando a ventoinha para arrefecer o referido motor. Mas o que é que este assunto tem a ver com a liderança?
Muitos dos chefes que conheci, funcionavam, mesmo sem se aperceberem como se tivessem um termóstato na cabeça só liga “para dar na cabeça aos seus colaboradores”. Enquanto as coisas vão correndo, às vezes durante anos, bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reação da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar.
Este tipo de gestores de equipas pensam que o seu principal papel é corrigir o que está mal e não reforçar e incentivar o que está bem. Focam-se em procurar erros e raramente têm um gesto de reconhecimento por um bom trabalho (“para quê, só fizeram a sua obrigação”), até porque acham que isso são “mariquices”. Para eles o importante é ter procedimentos claros e sistemas de controlo que permitam detetar e pôr em movimento o sistema de correção dos comportamentos desalinhados. “É uma questão de disciplina. É para isso que me pagam!”
O estilo de gestão “termóstato” tende a originar colaboradores de tipo “subordinado”. O subordinado só faz o que lhe mandam. Espera que lhe digam o que tem que fazer, como tem de o fazer e quando tem de o fazer. Nunca toma uma iniciativa, nunca arrisca uma nova forma fazer algo e nunca procura soluções inovadoras. O subordinado é profundamente ineficaz e exige uma liderança com maior grau de controlo, o que cria um círculo vicioso. Chefes de tipo “termóstato” originam colaboradores de tipo “subordinado” que, por sua vez, justificam um estilo de chefia termóstato.
O chefe termóstato até pode gerar equipas cumpridoras, isto é, zelosas na obediência a normas, diligentes no cumprimento de ordens e rigorosas em termos técnicos. Mas não consegue construir equipas eficazes. As suas equipas não arriscam, não tomam iniciativas, falham na criatividade e na inovação e não trabalham com paixão. Podem até conseguir resultados razoáveis, mas nunca conseguirão resultados extraordinários. Podem até fazer diligentemente o que lhes é pedido, mas nunca dão o seu máximo. E em mercados altamente competitivos, esta é a diferença entre os que têm sucesso e os outros.
Este tipo de gestores ainda não percebeu (talvez porque os seus chefes têm a mesma atitude) dois aspetos fundamentais da sua função. Primeiro, que chefiar é essencialmente atingir resultados através de pessoas, isto é, quem verdadeiramente atinge os objetivos que lhe são fixados a um chefe é a sua equipa e não ele. Segundo que as pessoas não são máquinas. O reconhecimento é uma necessidade humana fundamental. Para uma pessoa, receber feedback e ser atempadamente reconhecido por um trabalho excecional é muito importante não só para o seu desenvolvimento, mas também para a sua auto-estima e felicidade.
Quando uma pessoa recebe feedback e o seu trabalho é reconhecido fica claro (para ele e para outros) que tipo de comportamentos a empresa valoriza, aumenta a sua satisfação e motivação, o que leva a um crescimento da sua focalização, produtividade e lealdade e tem consequências positivas para a empresa ao nível da qualidade do serviço prestado, satisfação dos clientes e retorno financeiro.
Todos sabemos que a recompensa financeira nos deixa satisfeitos, mas, nenhum de nós tem também dúvidas que uma palavra sincera e merecida de valorização do nosso desempenho, dada pela pessoa certa no momento certo tem um impacto muito superior na nossa motivação e no nosso compromisso com a organização.
Algures no Pacífico, 5 de Março de 2020
José Bancaleiro,
Managing Partner
Stanton Chase International – Your Leadership Partner
NOTA: Texto retirado em livro a ser publicado