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“Dois amores”

há +60 semanas

Já fiz asneira! Exclamou Artur, entre surpreso e confuso, olhando para Samuel e observando pelo canto do olho os seus colegas “Supervisores de Vendas”, que se riam a bandeiras despregadas.Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell, achava-os um grupo simpático e considerava-os fundamentais para o sucesso da empresa e também do projeto de intervenção na cultura organizacional que estava a realizar. Eram doze e embora tivessem muito em comum, não podiam ser mais diferentes. Para ler mais

“Pulhice”

há +60 semanas

Não foi fácil a Norberto aceitar a proposta de admissão na Distrex. Tinha pela empresa a que estava vinculado a paixão típica do primeiro amor e nunca é fácil abandonar uma primeira paixão. Não sendo perfeita, essa empresa tinha-lhe proporcionado um conjunto de experiências muito enriquecedoras e uma evolução profissional fulgurante. Mas, ao fim de dez anos e com uma nova orientação estratégica com a qual não se identificava, sentia que estava na altura de “dar o salto” e conhecer novos amores.
O processo de recrutamento para a Distrex foi longo e . . . “estranho.Para ler mais

"Tóxico"

há +60 semanas

Felix não sabia o que era, mas algo se estava a passar com a sua equipa e não era nada de bom. De há uns meses a esta parte, sentia as pessoas cada vez mais tensas, mais reativas e agressivas, menos proactivas e colaborantes e até menos alegres e comunicativas. A tensão sentia-se entre eles, mas também em relação a si. As disputas e os conflitos eram cada vez mais frequentes. A disponibilidade e entusiasmo por novas iniciativas desceu dramaticamente. Aquela não era a “sua equipa”! Decidiu investigar...Para ler mais

Employee delight Manager

há +62 semanas

Há muito que os Marketeers perceberam que o dinheiro investido em manter os clientes atuais é muito mais rentável, do que a mesma quantia investida na conquista de novos clientes. Compreenderam, também, que clientes felizes são mais abertos a inovações, mais disponíveis para recomendar, mais rentáveis e mais leais. Concluíram, ainda, que para ter clientes felizes e leais não basta qualidade elevada, preços baixos e / ou publicidade eficaz. Para que isso aconteça...Para ler mais

 

Passos Coelho "o realizador" vs António Costa o "planeador"

há +112 semanas

Começo com uma forte probabilidade e com uma certeza. A forte probabilidade é que um dos dois - Pedro Passos Coelho ou António Costa - vai ser o futuro o primeiro-ministro de Portugal. A certeza é que, mesmo tendo em conta o contexto, as suas decisões serão fortemente influenciadas pelos seus traços de personalidade. 

Para os avaliar, recorremos ao Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), a metodologia de avaliação de personalidade mais usada no mundo, que ajuda a conhecer, organizar e respeitar os traços de personalidade de cada pessoa. Realço que, utilizar este método sem aplicação dos respectivos testes a cada um dos candidatos, é um mero exercício de "adivinhação", sem rigor científico.

Dito isto, parece-nos que, no caso de Passos Coelho, estaremos perante um perfil ISTJ, mais concretamente um I baixo, um S elevado, um T elevado e um J médio. As pessoas com este tipo - os ‘realizadores' - são realistas e concretizadoras por excelência, possuindo um espírito independente, exigente, corajoso e pragmático. São pessoas lógicas, analíticas, objectivas, fiáveis, minuciosas, directas e determinadas. Preferem tratar de problemas reais, através de aproximações racionais, baseadas em factos e dados e de forma pensada e metódica. Em excesso, podem tornar-se teimosas, perfeccionistas e "picuinhas". 

Os ‘realizadores' são extremamente dedicados e focados. Necessitam de tempo para aderir a um projecto mas, depois de o fazer, não desistem e possuem um sentido do dever que os leva a assumir responsabilidades que, frequentemente, ultrapassam aquilo que lhes seria exigível. Conseguem manter uma máscara de impassibilidade, mesmo nas situações mais tensas, embora, na verdade, as estejam a viver intensamente. 

Socialmente, são reservados e, por vezes, um pouco tímidos. Demoram algum tempo a "dar-se" e apreciam relações continuadas e com comunhão de valores e objectivos. 

Demonstram alguma dificuldade em lidar com a falta de clareza e a mudança, podendo tornar-se inseguros, tensos e fechados neste tipo de situações. 

António Costa, por seu lado, será, provavelmente, um ENTP, com um E baixo (próximo do I), um N médio, um T médio e um P baixo. Rápidos, engenhosos e com muitos talentos, as pessoas com este tipo - os ‘planeadores' - são estrategas visionários que procuram compreender e melhorar o mundo em que vivem. Curiosos, conceptuais, optimistas e inovadores, os ‘planeadores' vivem no mundo de possibilidades e são estimulados por conceitos, desafios e dificuldades, que são hábeis a ultrapassar.

Flexíveis, talentosos e adaptáveis, conseguem interessar-se por muitas coisas ao mesmo tempo e ser bons em quase tudo que lhes interessa. São excelentes a improvisar e a encontrar soluções criativas, conseguindo entusiasmar-se e entusiasmar os outros. São também muito rápidos e perspicazes a entender as outras pessoas e a ganhar o seu apoio para os seus projectos. 

Habitualmente, obtêm maior prazer na geração de ideias, do que a decidir ou executá-las. Em excesso, o seu desinteresse pelos detalhes, pode torná-los superficiais. A sua orientação para múltiplos interesses pode originar dificuldade em terminar o que começam. Em stress, podem tornar-se duros e autoritários. Socialmente são, em regra, uma companhia agradável e estimulante. Comunicativos, tranquilos e criativos, adoram um bom debate, podendo argumentar (por vezes em excesso), para se divertir, em ambos os lados da questão.

Que primeiro-ministro esperar?
Com Passos Coelho teremos, provavelmente, um primeiro-ministro que "fará o que tem de ser feito", ou seja, mais centrado na resolução dos problemas concretos, do que em criar grandes estratégias e planos. Será certamente um mandato seguro, estável, rigoroso no controlo das contas, mas sem grandes rasgos, nem grandes ideias e projectos (aventuras, na sua opinião) para o futuro do país. 

Contido nas declarações e ponderado na decisão (I), Passos Coelho será um primeiro-ministro realista, pragmático, metódico (S), analisando meticulosamente todos os dados e tomando decisões firmes e racionais (T). Tenderá a criar à sua volta um ambiente estruturado e planeado (J), mas tendo alguma inflexibilidade e dificuldade em lidar com situações inesperadas e ou em incentivar a inovação. O seu perfil de focalização e de elevado rigor na análise (IS), conjugado com um forte racionalismo na decisão e inflexibilidade na forma de gerir, (TJ) criam o risco de se "tornar surdo aos sentimentos das pessoas".

Com António Costa teremos um primeiro-ministro sempre "entusiasmado com um novo desafio", ou seja, mais orientado para pensar e planear a longo prazo, provavelmente associado a uma visão estratégica para o país. Será seguramente um líder optimista, empreendedor, entusiástico, com uma grande variedade de iniciativas (E) e um gosto especial por projetos modernos e inovadores (N). 

Conjugará, provavelmente, a sua capacidade analítica, de planeamento e de decidir de forma racional (T), com uma grande flexibilidade, inspiração e capacidade de gestão de mudanças complexas (P). A sua multiplicidade de interesses pode levá-lo a dispersar-se e a não concluir alguns. A sua racionalidade torná-lo-á exigente, podendo chegar a ser impiedoso. 

Dizem os especialistas que não há "tipos" bons nem maus. Cada um tem os seus "prós" e "contras". Mas quando se trata de titulares de cargos com um forte impacto na vida de muitas pessoas, escolher o "tipo" certo plara o momento certo, pode significar para o Portugal o caminho da consistência e segurança ou o caminho da inovação e do risco. A personalidade é deles. A escolha é sua.

http://economico.sapo.pt/noticias/passos-coelho-o-realizador-vs-antonio-costa-o-planeador_229824.htm

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“Subsídio ou Benefício”

há +113 semanas

José viu da janela do seu gabinete o Sr. Joaquim Almeida atravessar com passo decidido o parque que dava acesso à “Secção de Pessoal”. Trabalhava numa empresa pública criada a partir de duas empresas privadas concorrentes até às nacionalizações que se seguiram à Revolução de Abril de 1974. Foi um “casamento” complicado, mas, passados cerca de dez anos, o ambiente tinha normalizado. A nova “EP” conseguira aumentar a eficácia das duas empresas privadas originais, mas começava a ganhar algumas das características das empresas com gestão pública. Apareceram as nomeações pela cor do cartão do partido, a influência sindical, o engordar da estrutura e a melhoria das condições de trabalho e de vida dos seus “trabalhadores”.

Viviam-se os anos seguintes a uma revolução que pôs fim a 48 anos de falta de liberdade sindical e, talvez por isso, a Direcção de Recursos Humanos tinha uma forte orientação para a manutenção da paz social e para a criação de condições de satisfação e conforto para os colaboradores da empresa.

José tinha investido muito tempo na criação de novos benefícios sociais e no melhoramento de alguns que vinham do passado. Criou de raiz uma rede privada de médicos especialistas para assistência aos empregados e reformados. Renegociou o seguro de vida ou invalidez permanente, dando-lhe maior segurança e melhores condições. Conseguiu que fosse autorizado tacitamente o acesso dos reformados aos refeitórios das duas fábricas a preços meramente simbólicos. Melhorou alguns subsídios, entre os quais o de funeral que era pago em caso de morte de empregado ou de reformado. Enfim, costumava dizer que qualquer dia o seu “middle name” seria “benefícios sociais”.

Conhecia bem o Sr. Almeida. Fora um antigo chefe da manutenção e há cerca de 10 anos tinha negociado a sua passagem à reforma antecipada. Era um reformado activo, simpático e sempre com uma piada aos “lagartos” a bailar-lhe nos lábios. Depois da reforma ainda tinha investido na criação de oficinas de Fresagem, mas “não tinha dado com os sócios certos” e desistira. Nos últimos anos, a sua vida passava por apanhar o “19” para ir almoçar ao refeitório de Cabo Ruivo e depois o “50” para ir até ao Estádio da Luz ver os treinos do seu Benfica.

A conversa começou morna. O Sr. Almeida perecia hesitar, mas lá entrou no assunto:

- Não sei se o Soutor sabe, mas eu fui um dos melhores fresadores que passou por esta casa. No meu tempo não era como agora, não havia peças de substituição para as máquinas ou então demoravam meses a chegar. A única solução era serem feitas na “mecânica”. Muitas das máquinas ainda estão hoje a trabalhar com peças que eu fiz.

- Já sabia. O senhor ainda tem aí alguns dos seus aprendizes, disse José para o incentivar a continuar.

- Depois de eu ter saído daqui, investi as minhas economias numa sociedade com outro fresador, mas as coisas não correram bem e fiquei sem dinheiro e sem ocupação.

- Mas, o senhor já vai a caminho dos setenta, lembrou-lhe José. Não acha que já está em idade para descansar e gozar a sua reforma? Não dá para grandes luxos, mas com o que recebe da “Caixa”, mais o complemento que recebe daqui da empresa, sempre dá para ir vivendo com algum conforto. Além de que, comendo diariamente aqui no nosso refeitório e não pagando as consultas médicas e os medicamentos, as suas despesas também diminuíram nos últimos tempos.

- É verdade Soutor – continuou o Almeida - a empresa dá-nos uma grande ajuda. Mas sabe, eu não sou um homem de sonhos, sou um homem de projectos. E agora que a Empresa deu algum dinheirito ao Lourenço Matias para ele se ir embora, eu estava a precisar dum empréstimo para poder entrar numa sociedade com ele. Não era muita coisa, talvez o adiantamento da minha reforma durante um ou dois anos?

- O Sr. Almeida sabe que isso não é possível, retorquiu o responsável pelos Recursos Humanos. A empresa tem regras muito restritas sobre adiantamentos e não podemos conceder adiantamentos a reformados e muito menos para investimento em negócios. Porque não recorre ao seu banco?

- Nunca gostei de meter com Bancos – respondeu o Sr. Almeida - Fico sempre com a sensação que tudo o que ganhamos é para lhes pagar a eles.

- Pois é, mas temos de aprender a viver com eles - concluiu José - preparando-se para mudar de tema.

- Ó Soutor, mas eu tenho cá uma ideia que talvez possa resolver o problema. Como sabe, a empresa paga um subsídio de funeral em caso de falecimento dos reformados. A empresa bem podia pagar-me esse subsídio agora, que é quando ele me está a fazer jeito. Agora é que esse subsídio seria um verdadeiro benefício. Que acha?

Sintra, 25 de Junho de 2006

José Bancaleiro

Fator C

há +114 semanas

“Neste país só se encontra emprego com cunhas!”, afirmou há poucos dias um “job seeker” numa das minhas habituais “conversas do meio dia à uma”. É, aliás, uma é uma frase que ouvi recorrentemente ao longo dos anos e que, em regra, é dita de forma convicta e desesperada, por quem está com dificuldade em encontrar uma nova colocação.

No caso deste jovem desempregado (licenciado e ex-professor de matemática) dois tipos de razões parecem contribuir maioritariamente para o seu “desânimo”. Razões extrínsecas, relacionadas com o seu mercado de trabalho. A redução do número de alunos e o excesso de professores torna o mercado inacessível para muitos destes profissionais. Razões intrínsecas, habitualmente ligadas ao auto investimento que no passado cada um de nós fez nas suas competências técnicas, nas comportamentais e na construção da rede de contactos.

A situação torna-se ainda mais intensa e dramática, quando (como era este caso) a pessoa não sabe o que pode e deve fazer para ultrapassar o seu problema e lhe acrescenta uma postura de “locus de controlo externo”, do tipo “a culpa é da crise, do governo, do mercado, dos que têm cunhas, etc”. Esta conjugação de fatores origina uma visão do mundo profundamente negativa, que, como sabemos, se transfere para os outros e reduz ainda mais as possibilidades de encontrar um novo emprego. Felizmente, no caso deste jovem a solução não era difícil e estava bem perto. Foi só ajudá-lo a reorientar as suas opções profissionais.

Cada um sabe de si! Por muito que custe aos guardiões habituais do politicamente correto nas redes sociais (“frusbecis”), eu trabalhei durante mais de 25 anos como gestor de recursos humanos de empresas de vários tipos e vários setores e contam-se pelos dedos duma mão as situações em que soube ou assisti a uma admissão determinada pelo fator cunha.  

Recebi (e continuo a receber na minha atual função) muitas recomendações de pessoas, que sempre analisei e ponderei com isenção e exclusivamente à luz do interesse do meu cliente ou da minha entidade empregadora. O propósito principal da minha atual função é fornecer aos meus clientes o talento mais adequado a alcançar os seus objetivos de negócio. Por isso, agradeço a qualquer pessoa que me recomende outras pessoas que julgue talentosas. Mas daí a alguém julgar que a sua sugestão é determinante de um benefício injustificado, vai uma distância enorme.

Recomendar é o ato de aconselhar algo a alguém. É um ato transparente, bem intencionado e orientado pelo interesse doutrem. Meter uma cunha é pedir a alguém que beneficie injustificadamente outrem. É um ato dissimulado, com um objetivo questionável, determinado por um interesse próprio, que obriga a um conluio entre duas partes e que se traduz num prejuízo (maior ou menor) para alguém.

Quem, como eu, trabalha no mundo das transições profissionais, sabe que a grande maioria de novas oportunidades surgem através da rede de contactos (networking) e que, dentro deste canal, as recomendações de antigos colegas são as mais numerosas, as mais adequadas e as que geram maiores probabilidades de sucesso.

 

É por isso que valorizar e aprender a gerir a forma como saímos duma empresa é um dos fatores que mais poderão contribuir para uma nova colocação. Ser um profissional ético, competente e dedicado até ao último dia é a chave para ser recomendado para uma nova oportunidade. Aproveitar os últimos dias para prejudicar, dar informações à concorrência ou levar a base de dados de clientes (como aconteceu há pouco connosco) é “proficídio” (suicídio profissional).  

O segredo não está no fator C (Cunha), está no Fator R (Recomendação)!

Sintra, 10 de Agosto de 2015

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Abundância

há +115 semanas

Sempre admirei as pessoas generosas! Simone de Beauvoir dizia que “a verdadeira generosidade existe quando você dá tudo de si e sente como se lhe não tivesse custado nada”. É, de facto, um atributo extraordinário. As pessoas generosas dão, muitas vezes mais do que podem, sem saber porquê (só sabem que lhes dá prazer) e sem esperar um retorno e ainda ficam felizes. É “Fazer bem sem olhar a quem”!

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existem no mundo recursos suficientes para todos, pelo que ninguém têm de perder para outros poderem ganhar. Esta visão positiva da vida origina pessoas generosas, tolerantes, flexíveis, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma feliz, descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

Em contraste, as pessoas com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, atuando como se tudo o que os outros recebem lhes fosse retirado a eles. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, intolerantes, avarentas, céticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso. Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, … infeliz.

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de “coopetição”, (mix de competição com cooperação) e a assumir com clientes e parceiros uma postura ganhadora do tipo ”win, win, win”, em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os “stackeholders”, incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o “bottom line”! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como “recursos” e olhadas com desconfiança. São também vistas como um “custo” que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas “fiéis”, que “cumpram a sua obrigação” e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

Sintra, 3 de Setembro de 2015

José Bancaleiro

Informalidade e Irresponsabilidade

há +322 semanas

Um dos consultores da minha equipa contou-me uma cena que assistiu há uns dias. Um chefe simpático e extrovertido estendia um envelope a um dos seus colaboradores e dizia-lhe num tom amigável e displicente – “toma lá o teu incentivo trimestral – continuando com um piscar de olho galhofeiro - não é mau, principalmente se tivermos em conta que pouco fizeste”. “Pois não, chefe – respondeu o colaborador, com ar e divertido, acrescentando rindo – cada um tem o que merece”. A conversa continuou no mesmo tom descontraído e informal, misturando temas profissionais, futebolísticos e outros.

Sempre fui promotor de ambientes informais nas organizações onde trabalhei. Se há coisas que sempre me desagradaram foram as estruturas muito hierarquizadas, os processos fortemente normalizados e burocratizados, os relacionamentos assépticos e politicamente correctos, os tratamentos demasiado cerimoniosos, a comunicação excessivamente formalizada, etc. Está provado que este tipo de cultura, para além de tornar as pessoas infelizes, é pouco eficaz em mercados que exijam inovação, flexibilidade e agilidade.

Mas informalidade não deve ser confundida com irresponsabilidade, permissividade ou passividade. Pelo contrário, a existência dum ambiente informal tem de ter subjacente um elevado nível de exigência profissional, assente em regras funcionais muito claras e aceites por todos.

O “chefe” da cena anterior pode ter um relacionamento próximo e informal com as suas pessoas, mas essa informalidade não deve prejudicar o cumprimento das suas obrigações profissionais. De facto, avaliar, reconhecer e recompensar colaboradores são momentos chave do exercício da função de liderança e por isso devem ser feitos com total concentração e profissionalismo. Fazê-lo de forma amigável mas displicente, não é ser informal, é ser irresponsável.

Costumo dizer que quando, por exemplo, fazemos uma proposta para a administração, respondemos a uma reclamação dum cliente ou damos feedback a um membro da nossa equipa devemos impor a nós mesmo um nível de concentração e profissionalismo similar ao que exigimos ao avançado centro duma equipa de futebol quando está em campo a marcar uma penalidade decisiva. Isso não impede a existência dum ambiente aberto, amigável e descontraído. Só que essa informalidade não deverá servir de desculpa para baixar o nível de exigência profissional.

Um ambiente informal numa organização acarreta algumas vantagens. Origina relacionamentos mais espontâneos e afectuosos, aumenta o envolvimento e a participação de todos, cria canais alternativos que facilitam a comunicação ascendente e descendente, reduz a burocracia, incentiva a inovação, aumenta a velocidade de reacção, etc. Mas também pode trazer consigo algumas desvantagens. Poderá desfocar a organização, originar confusão na comunicação e rumores, gerar ineficiências de funcionamento, aumentar os custos, crescer o grau de conflitualidade entre pessoas e grupos, etc.

As boas organizações são as que conseguem criar um ambiente informal sustentado numa cultura formal de exigência e profissionalismo, beneficiando assim do melhor dos dois mundos. Conseguem os benefícios da formalidade: focalização, eficiência, alinhamento, consistência, segurança e controle de custos. E, ao mesmo tempo, os da informalidade: satisfação das pessoas, envolvimento, inovação, agilidade, etc.

 

Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque!

 Sintra, 14 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants 

Saúde de colaboradores é fundamental

há +427 semanas

Também sofre stress pós-férias?

Fico nervoso e mal-humorado. Só quando entro de novo no ritmo estabilizo. O stress pós-férias é normal e não tem, na larga maioria dos casos, nada de negativo.

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Stress pós-férias - artigo no Semanário Económico

há +480 semanas

Quem é que nunca sentiu, mesmo sem se aperceber bem da razão, um aumentar da ansiedade e alguns acessos de mau humor nos últimos dias de férias?

Eu confesso! À medida que as férias, mesmo que curtas se aproximam do fim, começo a ficar nervosamente inquieto e estranhamente nervoso, o que dificulta o gozo pleno do tempo que resta.

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Mentalidade de abudância vs mentalidade de escassez - Semanário Económico

há +529 semanas

Embora o termo felicidade tenha andado mais ligado à literatura romanesca do que à literatura de gestão, a verdade é que todos sabemos que a nossa felicidade (ou infelicidade) está em boa parte dependente do ambiente que encontramos diariamente na organização em que trabalhamos. Na realidade, é (habitualmente) para ela que encaminhamos grande parte do nosso tempo, que orientamos a maioria da nossa energia e que canalizamos muitas das nossas mais nobres emoções. É também nela que recebemos a maior parte da satisfação dos nossos sucessos e a insatisfação dos nossos fracassos.

Por muito que a parte familiar compense, dificilmente alguém se poderá arrogar de ter uma vida feliz se diariamente tiver de enfrentar a frustração de objectivos inalcançáveis, ou o stress provocado pela complexidade de problemas para a qual não tem as competências adequadas, ou a pressão de lidar com um chefe corrosivo ou, em geral, se tiver de exercer a sua actividade num ambiente que não a respeita como pessoa.

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existe no mundo recursos suficientes para todos, pelo que os outros não têm de perder para se poder ganhar. Esta visão positiva da vida e daqueles com quem interagem torna-as magnânimas, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

Em contraste, a pessoa com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, actuando como se tudo aquilo que os outros recebem lhe fosse retirado a si. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, avarentas, cépticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso: Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, ... infeliz.

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de "coopetição", (mix de competição com cooperação) e a assumir com os clientes uma postura ganhadora do tipo "win, win, win", em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os "stackeholder", incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o "bottom line"! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como "recursos" e olhadas com desconfiança. São também vistas como um "custo" que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas "fiéis", que "cumpram a sua obrigação" e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

Habitualmente, estas organizações desenvolvem Sistemas de Recursos Humanos muito regulamentados e detalhados (incluindo sistemas de "ponto" sofisticados) e que são mais orientados para controlar e punir do que para desenvolver e recompensar.

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

Sintra, 23 de Setembro de 2007

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Recompensar a performance

há +530 semanas

Quem alguma vez assumiu funções de responsabilidade em organizações comprovou, sem margem para dúvidas, que gerir é, essencialmente, atingir objectivos através de pessoas. É por isso que não consigo entender o desleixo de muitos gestores em fixar objectivos e, quando os criam, a sua forte resistência em os ligar a um sistema de remuneração flexível.

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"Existe vida para além do salário" - artigo no Semanário Económico

há +531 semanas

Justificar o pedido de demissão dum bom colaborador com razões salariais é, na grande maioria dos casos, optar por uma desculpa fácil e conveniente, mas que não vai ao fundo da questão e que raramente corresponde à verdade.

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Defeitos ou traços de personalidade - artigo no Jornal de Negócios

há +531 semanas

Porque será que Jorge Jardim Gonçalves (JJG) escolheu Paulo Teixeira Pinto (PTP) para seu sucessor? Que terá feito Teixeira Pinto que levou Jardim Gonçalves a querer controlá-lo? Porque será que PTP comprou uma guerra com quem nele apostou e a quem devia fidelidade? Haverá hipótese de consenso entre eles?

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