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Métrica Humana

há 8 semanas

“Tenho de o informar duma coisa, Doutor – disse Elvira em tom confidente – ando há três anos a ser tratada a uma depressão recorrente no hospital Júlio de Matos. Todos os dias tenho de tomar doze comprimidos, pelo que não estranhe se por vezes lhe parecer um pouco alheada.”

O “Doutor” era Norberto, admitido há poucas semanas no Grupo Distrex como Diretor de Recursos Humanos. Composta por várias empresas ligadas a diferentes tipos de distribuição, a Distrex estava em fase de grande expansão. Compreendeu durante o processo de seleção que, embora isto não fosse claro que os seus dirigentes, a empresa necessitava urgentemente de alguém com capacidade para transformar a “Secção de Pessoal” num Departamento de Recursos Humanos que funcionasse como um parceiro ativo no processo de crescimento acelerado que se antevia. Parecera-lhe um bom desafio.

Encontrou uma equipa “enxuta”, coesa e competente, embora os seus membros tivessem a ideia que a função do departamento era apenas elaborar contratos de trabalho, registar as faltas e garantir que os salários eram pagos a tempo e horas. O seu primeiro desafio foi alargar horizontes. Não foi fácil, mas foi-os envolvendo nos projetos de criação de novas ofertas e ao fim de alguns meses todos reconheciam que o departamento estava diferente e que estava a contribuir para uma organização em que as pessoas se sentiam e trabalhavam melhor.

 

A Elvira integrava formalmente o Departamento, mas não se sentia parte da equipa. Transmontana de origem e com baixa escolaridade, fora contratada há cerca de quinze anos para ser responsável por uma pequena cozinha e preparar as refeições para os colaboradores da Distrex. Alguns anos depois, a empresa mudou de instalações e a Administração achou que não se justificava a existência duma cozinha, pelo que, não a conseguindo despedir, atribuiu-lhe a responsabilidade por abastecer e gerir algumas máquinas de cafés e “snaks” existentes na Empresa. O trabalho não era muito e passava a maior parte do dia a contar as moedas.

Há medida que o tempo ia passando, ia conhecendo melhor a Elvira e os seus problemas. Criada numa pequena aldeia, viera para “Lisboa” aos 15 anos para casa dum familiar. Começou a trabalhar cedo e cedo ganhou a paixão pela cozinha. A entrada na Distrex foi um sonho tornado realidade. Poder fazer com autonomia e boas condições o que gostava era o que há muito ambicionava. Quando a sua cozinha fechou o choque foi brutal. Teve esperança que a situação se alterasse, mas isso não aconteceu. Tentou adaptar-se, mas não conseguiu. Só sabia trabalhar e por isso durante meses e anos foi-se rotineiramente arrastando. Cada dia era mais difícil e os problemas de saúde foram surgindo e agravando.

Norberto acreditava que todas as pessoas têm talento e capacidade de evolução pelo que decidiu investir na recuperação e aproveitamento da Elvira. Teve uma longa conversa com ela. Grande parte dela foi, pacientemente, escutar as suas queixas e lamentos acumulados em mais de quinze anos e que a tinham levado a várias baixas e a um estado de depressão. Perguntou-lhe depois se tinha ideias como poderia sentir-se mais útil. Ela defendeu intransigentemente que não tinha habilitações nem cabeça para outras tarefas. “Tratar das máquinas já lhe dava muito que fazer”! Norberto, aceitou a sua opinião, mas foi-lhe dizendo que voltariam a falar se ele encontrasse algo que ela pudesse fazer, até porque isso ajudá-la-ia a passar o tempo e seria bom para a sua saúde.

No seu departamento estabeleceu o hábito das reuniões semanais e de criar equipas para os projetos mais importantes. Estas reuniões serviam, entre outros propósitos, para partilha e debate de ideias, contribuindo para o envolvimento e o compromisso de todos. Deu uma especial atenção à Elvira, aproveitando todas as oportunidades para a fazer sentir como um membro da equipa. Sentia que isso era importante para ela e começou a notar que ela estava mais alegre e conversadora.

Poucos meses depois da sua admissão, Elvira disse-lhe com um sorriso de orelha a orelha: “Ai, Doutor, estou tão feliz. Fui ontem a uma consulta e o meu médico tirou-me quatro comprimidos. Diz que eu estou muito melhor. A minha filha já me tinha dito o mesmo”.  

Algumas semanas depois, Norberto decidiu reorganizar o sistema de arquivo e integrou-a na equipa que indigitada para o fazer. Ela começou por achar estranho e protestar argumentando com a sua falta de habilitações, mas perante a sua insistência e incentivo, acabou por aceitar. Nos dias que se seguiram era notória a sua alegria e interesse sempre que reuniam. Norberto constatou que Elvira podia ter poucos hábitos de trabalho intelectual, mas aprendia rapidamente e tinha boas ideias.  

Quando o novo sistema estava organizado, Norberto pediu-lhe que ela ficasse responsável pelo arquivo dos documentos. Ela respondeu que não conseguia, mas, perante a promessa de apoio de toda a equipa, ela aceitou. Nas semanas seguintes notava-se a preocupação e o nível de empenho da Elvira nas novas tarefas. O efeito nela era visível. Emagreceu um pouco, passou a arranjar-se melhor e estava mais alegre e participativa.

 

Ai, Doutor – disse-lhe Elvira, de novo, alguns meses depois – venho tão feliz. Na consulta de ontem o meu médico tirou-me mais quatro comprimidos. Agora só tomo quatro, Doutor, quatro.

 

Os meses foram passando e os projetos foram-se sucedendo. A participação da Elvira foi-se, naturalmente, alargando a outras tarefas, nomeadamente administrativas. Não estranhou, por isso, quando cerca de um ano após a sua entrada na Distrex, a Elvira lhe disse:

 

Ai, Doutor, nem acredito. O meu médico tirou-me os comprimidos todos. Diz que já não preciso deles. Sinto-me tão feliz!

 

Sintra, 24 de Setembro de 2018

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Glassdoor

há 12 semanas

O contacto do cliente surgiu na sexta-feira à tarde. A saída inesperada do Diretor Industrial originava uma vaga com necessidade de preenchimento urgente. Combinámos uma reunião para clarificar o perfil às 15 horas de segunda-feira na região de Tomar. Como gosto de bons restaurantes, era uma excelente oportunidade para uma nova experiência gastronómica. Só faltava investigar a oferta e escolher.

Se fosse há uns anos, teria telefonado a um ou dois colegas (provavelmente Delegados de Informação Médica) da região e eles dar-me-iam as suas indicações. Mas, felizmente, vivemos tempos em que temos mais e melhor informação disponível à distância de um clique. Fui ao trypadvisor, pesquisei restaurantes em Tomar e imediatamente surgiu toda informação que eu pretendia, organizada de forma muito compreensível e com todos os detalhes.

Já ouvira falar de alguns daqueles restaurantes, pelo que me fixei num deles. Parecia ter uma classificação média e reparei que mais e seiscentas pessoas tinham registado a sua experiência naquele local. Algumas elogiavam a decoração “típica e singular” do local, mas a larga maioria referia aspetos poucos recomendáveis: “Muita fama, porém o atendimento é péssimo”, uma “completa desorganização”, “muito demorado”, “comida fria”, etc.

Consultei o perfil de outro restaurante situado na mesma zona e constatei que as opiniões eram claramente mais favoráveis: “empregados atenciosos”, “o prato de bacalhau fantástico”, “ambiente calmo”, “uma agradável surpresa”. Não tive dúvidas e optei por este segundo restaurante, o que se veio a confirmar ter sido uma boa decisão.

Durante a viagem de regresso, vinha a meditar sobre como, nalguns aspetos, as tecnologias contribuíram para um mundo diferente e melhor, facilitando a partilha das boas e más experiências em benefícios de todos. E, como profissional de gestão de pessoas, a minha imaginação voou. Como seria fantástico, se, à semelhança dos clientes dum restaurante ou hotel, os colaboradores registassem numa qualquer “Employer advisor” as opiniões sobre as suas experiência nas empresas por onde passam. Seguramente que isso teria sido útil a muita gente na altura em que tiveram de decidir sobre mudar ou não de empresa empregadora.

A boa notícia é que esse tipo de “plataforma” já existe e está em crescimento exponencial em todo o mundo. Chama-se (passe a publicidade) “Glassdoor” (www.glassdoor.com/Reviews/index.htm) e as grandes empresas internacionais já começam a ter muitas informações registadas por colaboradores e ex – colaboradores.

Na verdade, imagine que está que está na fase final de dois processos de recrutamento. Tal como costuma fazer com o trypadvisor para escolher o restaurante, decide aceder ao “Glassdoor” para tomar a decisão sobre onde gostaria e onde não gostaria de trabalhar. Na primeira empresa, verificou que existiam mais de quatrocentas “reviews”, a percentagem de recomendações era de 34% e muitos dos comentários referiam: “conflitos frequentes”, “por muito que trabalhemos nunca somos reconhecidos”, “gostei do trabalho, mas o salário era miserável”, “Management changes their minds every week, sommetimes every day”. Na segunda, com cerca de quinhentas “reviews” e uma percentagem de recomendações superior a 90%, a maioria dos comentários mencionava “excelentes processos de trabalho”, “ambiente cooperativo”, “Passionate leadership with a clear mission and infectious enthusiasm”, etc. Não temos dúvidas sobre qual seria a sua decisão!

Mesmo havendo uma enorme diferença entre o que é dito e o que é praticado, todos sabemos que são pessoas talentosas que fazem projetos de sucesso e todos sentimos que a competição por essas pessoas é cada vez mais renhida. O crescente investimento por parte das empresas em estratégias de “employer branding” é a consequência e a confirmação disso. Nada é mais importante para a “marca” duma empresa do que a opinião das pessoas que lá trabalham. São elas, para bem e para mal, as grandes embaixadoras. Plataformas como a “Glassdoor” significam a entrada numa nova dimensão neste campo.

A importância que é (verdadeiramente) dada às pessoas vai estar exposta aos olhos de todos. Vai ser muito mais difícil aos gestores argumentarem que “não sabiam” ou tentarem dissimular a realidade com campanhas de Marketing.

Cuidem-se!

Sintra, 12 de Agosto de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Transformação RH

há 16 semanas

Neste artigo vamos falar de futuro! E quando falamos do futuro, é bom que tenhamos a humildade e a sabedoria do povo que há muito compreendeu que “o futuro a Deus pertence”! De facto, por muitos dados, clusters, tendências e “analytics” que consideremos, existe sempre um conjunto enorme de fatores imponderáveis que tornam o futuro completamente incerto. Basta pensar que, apesar da dedicação e brilhantismo de milhões de pensadores em todo o mundo, ninguém foi capaz de antever o aparecimento da internet, nem a revolução que traria na vida de todos nós.

Por vezes, contudo, a mudança acontece à nossa frente e nós não nos apercebermos que ela já aí está. Quando se sabe que a maior empresa de táxis não possui automóveis (Uber), que a maior empresa de alojamentos não tem hotéis (Airbnb) e que a maior empresa de projeção de filmes não tem cinemas (Netflix), só podemos concluir que a mudança está aí e muitos de nós ainda não demos por isso.

Mas como será o futuro das Organizações? Confesso que não sei, mas tenho uma forte convicção que será grandemente influenciado por quatro “drivers”. Tecnologias, globalização, demografia e VUCA.

Nos próximos anos vão amadurecer e tornar-se acessíveis um conjunto de tecnologias que vão revolucionar a forma como atualmente vivemos e trabalhamos em todas as áreas, da saúde à segurança, passando pela mobilidade e pelo lazer. Tecnologias que estarão na base de fenómenos como a “Dataficação” (a enorme e exponencialmente crescente quantidade de dados que estarão disponíveis), a robotização, a “gamificação”, a inteligência artificial, etc.

A globalização crescente da economia está a diluir as fronteiras, a aumentar a competitividade e a facilitar a mobilidade geográfica. O mercado de produtos e serviços deixou de ser nacional para ser regional e global. As empresas serão cada vez mais internacionais, interculturais e diversas. A gestão de Recursos Humanos vai crescer ou reforçar-se com novas áreas como a gestão internacional, a gestão de equipas multiculturais e a liderança remota, entre outras.

A componente demográfica vai também ser determinante. Os Estados vão ter uma dificuldade crescente em aguentar os custos sociais de populações a envelhecer a um ritmo avassalador, especialmente nos países mais desenvolvidos. A única solução é manter as pessoas a trabalhar até mais tarde, até porque a esperança média de vida também continuará a aumentar. Por outro lado, nessas mesmas empresas, têm estado a entrar novas gerações, algumas das quais possuem quadros de referência completamente diferente dos colegas mais seniores. Encontrar as melhores soluções para a escassez de talentos e para este ambiente de choque entre gerações, vai ser, seguramente, um dos grandes desafios dos profissionais de gestão de pessoas em contexto organizacional.

“Certinho, certinho” será também que o mundo em que viveremos será cada vez mais VUCA, isto é volátil, incerto, complexo e ambíguo. A volatilidade trará uma dinâmica de mudança cada vez mais rápida, intensa e permanente. A incerteza originará as surpresas constantes e a falta de previsibilidade. A complexidade reforçará a multiplicidade e aleatoriedade de fatores e a também a necessidade de conjugar múltiplos saberes. A ambiguidade provocará uma realidade crescentemente difusa e as interpretações cada vez mais equívocas.

As consequências destes “drivers de mudança” na vida das organizações e na forma de gerir as suas pessoas serão inúmeras, variadas e dramáticas. Muitas funções desaparecerão, algumas surgirão e as restantes serão exercidas de forma muito diferente. A forma de trabalhar exigirá uma especialização individual cada vez maior, mas, simultaneamente, as soluções passarão por o trabalho em equipas multidisciplinares compostas por esses especialistas. Devido à capacidade de especialização e aos SLAs (Service Level Agreement), o “outsourcing” crescerá, encontrará outras formas contratuais e será a norma na prestação de serviços. As empresas encontrarão novas formas de “governance” que lhe permitam aproveitar os talentos existentes em diferentes regiões, podendo criar-se regiões especializadas em determinado tipo de competências (por exemplo, Aeronáutica no sul de França). Os processos de trabalho mudarão radicalmente, nomeadamente, com o trabalho remoto (evitarão muitas deslocações, por exemplo a hospitais) e as equipas remotas, compostas por especialistas que trabalham em conjunto mas estando fisicamente em deferentes partes do mundo. As relações contratuais também sofrerão uma revolução. Entre outras diferenças, as relações serão crescentemente por projeto, levando a um enorme crescimento do número de pessoas que exercerão a sua função em regime hoje denominado como “profissional liberal”.

E como será a função RH neste tipo de ambiente. Não sei bem, mas será, obviamente, diferente. Manteremos, muito provavelmente, muitas das características que temos hoje. Continuaremos a ser uma função multidisciplinar, partilhada com os líderes das equipas, que faz o equilíbrio entre os interesses das Pessoas e os das Organizações e contingencial.

E é por esta última razão, ie, porque as pessoas e as organizações terão necessidades diferentes, que a função RH também será diferente. De facto, se tivermos em conta que, por um lado, teremos a revolução tecnológica, o reforço da globalização, o incremento da complexidade e o desenvolvimento de novas formas de trabalho e, por outro, assistiremos ao envelhecimento da força de trabalho, à entrada de novas gerações e ainda a um aumento da mobilidade geográfica, então poderemos afirmar, com segurança, que a função RH irá passar por um processo de transformação.

Embora ciente da dor que algumas alterações irão provocar, mantenho uma visão positiva dos desafios que vão surgir.

Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come!”

Sintra, 20 de Maio de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

 

Estória "From know how to know who"

há 21 semanas

Grande besta! – pensou Artur, quando acabou de falar, ou antes, de discutir com Heitor, o dono da HM Auto. O seu carro novo tinha tido alguns pequenos problemas e antes que se tornassem maiores decidiu ir às oficinas centrais da HM para os resolver. Quando expunha na receção o que se estava a passar, alguém que estava num escritório interior surgiu e interrompeu a sua explicação. Percebeu pelo rececionista, Nuno, que era Heitor Miragaia, o dono da HM Auto.

 

A conversa, até aí calma e profissional, mudou radicalmente. O Senhor Heitor começou por desvalorizar cada uns dos problemas que referia e ia dando a entender que eram “picuinhices”, até que Artur mostrou o seu desagrado pela forma como estava a ser tratado. A partir daí a discussão foi aquecendo e subindo de tom, levando a que vários clientes e colaboradores se apercebessem do que se estava a passar. A discussão terminou quando, abruptamente, Heitor sentenciou - Já não tenho paciência para estas porcarias! Nuno trata tu do assunto” - e abandonou a zona da receção.

 

O Nuno tentou, profissionalmente, colocar “água na fervura” e continuar o seu trabalho de registar as anomalias detetadas por Artur. No fim, pediu desculpa pelo que se tinha passado e confessou – “ O Sr Heitor até é um bom patrão, mas até tremo se o vejo aproximar quando estou a registar alguma reclamação. Já perdemos muitos clientes assim”.

 

Artur tinha passado os primeiros anos da sua carreira na área comercial, exercendo inicialmente a função de “Sales Rep” e mais tarde a função de Chefe Regional de Vendas. Nos últimos anos tinha-se dedicado à formação, prestando uma particular atenção à área da qualidade de serviço. Talvez por isso, aquela discussão “mexeu muito com ele e mereceu uma análise mais profunda”

 

Há muito que tinha percebido que um produto ou um serviço vai muito para além do objeto em que a nossa compra se materializa (um automóvel, por exemplo) ou do contrato que se estabelece. É algo bastante mais amplo e complexo. O que adquirimos inclui um conjunto de aspetos contratualmente fixados (explícitos) e outros (implícitos), como a qualidade do bem adquirido, a qualidade na entrega e na sua utilização e também a qualidade no atendimento pós-venda.

 

A qualidade dum bem ou de um serviço é sempre medida pelo cliente, sendo a sua perceção medida por comparação com soluções alternativas, especialmente em termos de preço pago e benefícios alcançados. Num mundo em que a qualidade dos produtos atingiu níveis de quase perfeição, a diferenciação entre concorrentes passou a fazer-se essencialmente pela inovação e pela qualidade do serviço, particularmente do serviço pós-venda.  

 

O serviço pós-venda é, pois, um dos “momentos de verdade” mais importantes na relação entre uma empresa e os seus clientes e que mais contam para a lealdade destes. Para isso contribuem aspetos como a acessibilidade (física e digital), o ambiente físico, os materiais utilizados e, especialmente, a rapidez e cortesia no atendimento. 

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Passados alguns meses, Artur teve de se deslocar à HM Auto para fazer uma revisão e pequenas melhorias no seu veículo. Recordando-se do que se tinha passado, temia voltar a “pegar-se” com o Sr. Heitor, mas aconteceu exatamente o contrário. Foi recebido por um “Costumer Relations” profissional, conhecedor, muito atencioso e que o fez sentir como se ele fosse o cliente mais importante da HM.

 

Quando vinha a sair encontrou o Nuno na receção e, depois de o cumprimentar, referiu-lhe a diferença no atendimento. Nuno explicou-lhe que depois da discussão com ele, o Sr Heitor percebeu que algo tinha de mudar e decidiu recrutar alguém que fosse muito diferente dele para fazer o atendimento aos clientes, acrescentando - “Agora tem mais tempo para fazer aquilo que gosta e faz bem: definir a estratégia, organizar e acompanhar os negócios. Até já tem tempo para falar mais com os colaboradores” Terminou dizendo:

 

“Para um bom gestor, mais importante que ter o “know how” é ter o “know who”!

 

Sintra, 5 de Junho de 2018

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

"Lealizar" - Artigo por José Bancaleiro

há 26 semanas

Há muito que os “Marketeers” perceberam que os investimentos na lealdade dos seus clientes são muito mais rentáveis que os que são efetuadas na sua mera retenção. No âmbito da gestão de pessoas, pelo contrário, continuamos a falar muito em retenção e pouco em lealdade, conceitos que são, contudo, bastante distintos. A retenção é um processo organizacional que se materializa através dum conjunto de medidas destinadas a reduzir a percentagem de saídas voluntárias de colaboradores de elevado desempenho. A lealdade é um comportamento auto motivado por uma ligação emocional a uma organização.

Uma estratégia de retenção de colaboradores passa habitualmente por medidas de índole financeira (prémios diferidos no tempo, “Stock Options” pagamento de curso com pacto de permanência, etc) e faz com que o colaborador se mantenha na empresa (pelo menos enquanto durar o efeito das “gratificação”), mas não garante que o colaborador mantenha ou melhore o seu desempenho. A lealdade, pelo contrário, é fortemente influenciada pela EVP (Employer Value Proposition ou Proposta de Valor) que a Organização tem especificamente para esse colaborador, conceito este que é central na gestão de pessoas e que inclui, para além das habituais componentes financeiras (remuneração), os aspetos relacionados com a função a ser desempenhada, as possibilidades de desenvolvimento, a liderança e a reputação organizacional

Para as organizações, a EVP é um conceito vital porque é com base nela que conseguem atrair os talentos que necessitam para futuro e, em simultâneo, e também que conseguem manter os talentos que sustentaram o seu sucesso passado. Para as pessoas, a EVP é também determinante porque, perante uma proposta de mudança, elas comparam a proposta de valor, que lhe é apresentada com aquela que têm no seu atual empregador. Sair ou ficar é o resultado final desta comparação.

A lealdade está intimamente ligada ao conceito de compromisso organizacional, isto é ao grau em que os colaboradores se comprometem com os interesses da sua organização e como colocam a sua energia e criatividade ao seu serviço. O profissional comprometido assume com clareza a sua responsabilidade por, custe o que custar, alcançar um determinado resultado e sente-se “accountable” por isso. O envolvido sente uma genuína vontade de contribuir, em conjunto com outras pessoas, para alcançar esse objetivo, mas não se sente como sua a obrigação de o atingir. O empenhado assume o objetivo e, voluntariamente, orienta a sua energia para o atingir, mas não sente vinculado em alcançar o resultado. O compromisso é a forma mais elevada de motivação.

 

Lealdade e compromisso estão ao nível das atitudes, ie, das predisposições para responder de maneira favorável ou desfavorável a objetos, pessoas e conceitos (Allport), originando convicções e sentimentos de atração ou de rejeição a seu respeito e contribuindo para determinar os seus comportamentos em relação a eles. São as atitudes que determinam os comportamentos, pelo que é ao nível das atitudes que deveremos atuar para obter modificações continuadas do comportamento humano, nomeadamente, quanto ao trabalho.

Colaboradores leais estão mais felizes, mais alinhados com os valores e com os objetivos, são mais produtivos, mais inovadores e mais defensores das suas organizações.

É por isso que defendo que mais importante que reter é “lealizar”!

Sintra, 30 de Abril de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Artigo - Pessoas certas

há 33 semanas

“O que me acorda no meio da noite não é o que pode vir a acontecer na economia ou o que a concorrência irá fazer. O que me preocupa é saber se terei na empresa os líderes e os talentos que necessito para implementar novas e mais complexas estratégias globais”

Gosto particularmente desta citação David Whirwam, antigo CEO da Whirlpool Corporation por duas razões. Primeira, porque distingue com clareza entre aquilo que um gestor não pode influenciar e por isso não lhe deve tirar o sono (o que poderá acontecer com a economia ou o que fará a concorrência) e aquilo em que ele se deverá focar por ser fundamental para o sucesso do projeto que lidera. Segunda porque valoriza e se foca nos fatores que determinam o sucesso, ter os líderes e os talentos necessários para responder e aproveitar um mercado crescentemente global e complexo.

 Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos, não são os planos, os procedimentos, os equipamentos ou os recursos financeiros que determinam o sucesso dum projeto empresarial. O que o determina passa, no essencial, por ter as pessoas certas, a fazer as coisas certas, pelas razões certas e da forma certa, ie, ter os talentos certos orientados por líderes energéticos e enquadrados por uma cultura que potencie a ética, a energia e a criatividade que cada um tem para dar. Sem pessoas competentes e inquietas, que se foquem em transformar os objetivos em resultados e que vivam intensamente os valores da empresa não é possível competir num ambiente empresarial cada dia mais exigente.

Convém, contudo, não esquecer que os talentos não são de geração espontânea, nem vêm de França no bico de uma cegonha. Se os queremos ter temos de os atrair, desenvolver e reter. Vejamos o essencial destas três fases:

ATRACÇÃO DE TALENTOS

As melhores empresas já perceberam há muito que o recrutamento de bons ativos humanos começa muito antes do “pedido de preenchimento da vaga”. A construção duma imagem de bom empregador (Employer Branding) tornou-se numa fase de “guerra pelo talento” numa das componentes mais importantes da gestão de recursos humanos.

O “Employer Branding” é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de negócio, estruturado duma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, ie, o propósito organizacional, os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e benefícios, etc. Tudo isto com o objectivo de criar uma imagem de “great place to work” diferenciadora em relação a outros concorrentes pelo mesmo tipo de talento e posicionada de forma a ser atractiva para o “target” a que se destina.

Para as organizações, uma marca forte e assente numa proposta de valor (EVP – Employer Value Propositon) aliciante aumenta fortemente a capacidade de atrair os melhores candidatos, aumentando, em simultâneo, o sentimento de pertença e o nível de retenção dos já colaboradores.

INVENTARIAÇÃO INTERNA E SEGMENTAÇÃO DE TALENTOS

Investir na identificação dos talentos internos e na sua gestão deverá estar entre as primeiras preocupações de qualquer gestor ou empresário. É assim que surgem os “talent inventory systems” que permitem fazer o “assessment” individual e coletivo dos colaboradores, baseando-se habitualmente na conjugação de 4 grandes grupos de factores de avaliação. Competência, Motivação, Performance e Capacidade de evolução,

RETENÇÃO DE TALENTOS

Quem anda nisto das organizações sabe que os custos do “turnover de pessoas” são elevadíssimos, pelo que uma redução da taxa de saídas traz às organizações ganhos financeiros (e não só) enormes. No entanto, se é verdade que há colaboradores cuja saída tem um enorme impacto, também há outros que as empresas até pagariam para se ver livres deles. É por isso que as decisões sobre retenção devem ser sempre precedidas duma divisão clara entre quem queremos e não queremos reter, segmentando os colaboradores conforme os seus perfis de retenção e propondo as soluções mais adequadas para cada um desses segmentos.

Sintra, 26 de Março de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

“Assédio e Preconceito”

há 38 semanas

Não tinham sido dias fáceis! – pensou Amélia, olhando com nostalgia a foto com mais de vinte anos que lhe tiraram no aeroporto no dia em que aterrou em Lisboa. Colocou-a junto das molduras com fotos dos seus dois filhos, recostou-se no sofá, bebeu um gole de chá e suspirou.

Recém-licenciada e depois de um exigente processo de recrutamento, ela tinha sido admitida num grande Banco Internacional na sua cidade Natal no Brasil. Jovem, dedicada, ambiciosa e muito dinâmica, foram-lhe sendo muito rapidamente atribuídos novos desafios e responsabilidades crescentes num mercado de elevada complexidade e que mudava a uma velocidade vertiginosa.

Ainda hoje não percebe muito bem donde veio o impulso de ir aos RH do Banco procurar oportunidades para trabalhar no estrangeiro, mas a verdade é que poucos meses depois estava de malas aviadas para Portugal, país onde não conhecia ninguém e no qual nunca lhe tinha passado pela cabeça vir a viver.

Felizmente que, por influência da Administração do Bando no Brasil, conseguiu que lhe fosse feito um contrato na filial Portuguesa. As primeiras semanas foram de ambientação. Ao rigor do Inverno, à forma áspera de falar, à movimentação numa cidade, que, embora desconhecida, lhe agradou desde o primeiro dia e, principalmente, ao mercado e forma de trabalhar do Banco.

Embora fosse muito nova, Amélia sabia que era resiliente e que tinha boa capacidade de adaptação. Além disso, vinha habituada a um mercado complexo e sofisticado, pelo que as operações em Portugal lhe pareciam bastante mais simples de fáceis de ultrapassar.

Jovem, bonita, extrovertida e vinda dum país tropical, sentiu de imediato um ambiente de preconceito, desconfiança e hostilidade por parte dos colegas do Banco, especialmente, das do sexo feminino. Isso magoou-a, mas não a preocupou muito. Sabia que com tempo e quando a conhecessem melhor, as inseguranças e invejas tenderiam a desaparecer.

O problema maior foi o Sr. Valério, o gerente da Agência. Simpático, relacional, “bom vivant” achou que Amélia, solteira, vistosa, vinda dum ambiente mais “liberal” e estando sozinha em Lisboa seria uma presa fácil. Recebeu-a duma forma anormalmente (para quem o conhecia) simpática e prestável. Foi extremamente solícito na sua integração na nova função. Prontificou-se a ajudá-la na procura de casa e noutras das inúmeras tarefas que alguém que se muda para um novo país tem de tratar, mesmo que fossem durante o fim de semana. Sempre com justificações profissionais, foi-lhe fazendo repetidos convites para almoçar, para jantar, para o acompanhar em visitas a clientes e até para o acompanhar a eventos e espetáculos noturnos.

Amélia não era ingénua e percebeu que a atenção do Sr. Valério ia para além do mero desvelo profissional e foi gerindo a situação com diplomacia, recusando de forma polida e justificada todos os convites que podia. Mas isso não o parecia desencorajar. Pelo contrário, os convites iam-se repetindo e sendo cada vez mais pessoais e explícitos, chegando ao ponto de lhe sugerir que fosse jantar com clientes importantes dele para “bem da agência”.

Depois de fingir que não percebia algumas insinuações mais “escabrosas”, Amélia viu-se obrigada a enfrentar a situação e a “pôr o Sr Valério no lugar”. A partir daí a situação mudou radicalmente e tudo aquilo que eram elogios e atenções transformou-se em críticas mordazes e ameaças. A sua forma de vestir (que nunca o tinha incomodado) passou a ser um problema. A forma atender os clientes era umas vezes demasiadamente próxima e outras demasiadamente rude. Os seus trabalhos eram escrutinados até encontrar algo para lhe poder chamar à atenção, muitas vezes sem nenhum fundamento real. Sobrevalorizava e dramatizava pequenos erros. Começou, pouco a pouco, a retirar-lhe tarefas até ela não ter trabalho para fazer, acabando por a “convidar” a ficar em casa até “se encontrar uma solução”.

Os tempos eram outros e ela estava numa terra estranha, na qual não tinha família nem muitos amigos. Os colegas do Banco tinham consciência do que se estava a passar, mas consideravam que não era um problema deles e evitavam manifestar-se. Entrou numa espiral psicológica e emocional negativa e teve de fazer uso de toda a sua resiliência para não entrar em depressão e para não voltar ao Brasil.

Ao fim de algumas pressões, cabou por aceitar um acordo de saída e decidiu “partir para outra”. Pouco tempo depois criou o seu próprio negócio, constituiu família e hoje esses dias não são mais do que uma triste e longínqua recordação

Abriu os olhos. O chá tinha esfriado. Olhou a paisagem com Ponte Vasco da Gama ao fundo e concluiu: Foi o destino! 

 

Sintra, 26 de Fevereiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

“Cliente vs Parceiro” - Artigo Publicado por José Bancaleiro para a Revista Human

há 41 semanas

Se eu vos perguntar, estimadas leitoras ou leitores, se, enquanto Gestores de Recursos Humanos, consideram o vosso colega que leva a área comercial (por exemplo) como vosso cliente (interno), não tenho dúvidas que, invariavelmente, a resposta será um sim convicto.

Confesso que, durante muitos anos, também eu, não só defendi este “postulado” de forma quase religiosa, como o procurei sempre transmitir às minhas equipas. Todos nós fomos formatados o longo dos últimos trinta anos para valorizarmos os nossos clientes internos e para colocar os seus interesses como sendo a nossa primeira prioridade: “Client first!”. Contudo, nos últimos anos, comecei a questionar este “axioma” e, pouco a pouco, a pensar de maneira diferente.

No âmbito dum programa de coaching de executivos (no qual aprendi muito, apesar de ser o Coach) deparei-me com uma situação que me obrigou a meditar e procurar novos enquadramentos. O meu Coachee era um Diretor de Sistemas Informação sólido, competente, inovador, dedicado, com grande capacidade de análise, planeamento e concretização, para além de ser um bom líder. Não fosse um ter um feitio um pouco abrasivo, fruto de um elevado nível de exigência consigo e com os outros, e eu diria que se tratava dum profissional quase perfeito. Era de facto um excelente profissional e um dos principais pilares da sua Empresa.

Este meu Coachee vivia amargurado porque, embora ele e a equipa trabalhassem duramente para fornecer um serviço de elevada qualidade aos seus clientes internos, o feedback e os níveis de satisfação que obtinha eram, em regra, muito abaixo daquilo que ele esperava e considerava justos.

Dizia-me ele – “Sei que a Responsável pelo Departamento X é que é a minha cliente e que é a ela que compete avaliar o nosso serviço, mas a sua avaliação é profundamente injusta porque nós só não prestámos um serviço melhor porque o seu Departamento não nos forneceu as informações necessárias e, apesar dos nossos pedidos, nunca esteve disponível para reunir connosco ao longo do projeto”.

Este desabafo, que me pareceu correto e fundamentado, fez-me meditar sobre a situação e concluí que, contrariamente ao que tinha pensado até essa data, para o meu coachee, a referida Responsável do Departamento X não era sua cliente mas sim sua Parceira! E, assim sendo, não só o papel que cada um deles deverá desempenhar se torna, conceptualmente, diferente, como a avaliação não poderá ser feita da mesma forma.

Na verdade, a relação de cliente – fornecedor é estruturalmente de tipo “top down”. Uma das partes paga e por isso tem o direito de determinar os objetivos, de exigir qualidade, de controlar o processo e de receber os benefícios do trabalho da outra parte. Assim sendo, cabe a esta parte avaliar o trabalho da outra, fazendo-o em termos de classificação do seu nível de satisfação com a prestação da outra parte.  

A relação de parceria, pelo contrário, é muito mais equilibrada, igualitária e consensual. Ambas as partes têm direitos e deveres e por isso ambas têm de acordar os objetivos, contribuir para as soluções, colaborar durante o processo e, no final, ambos serão responsáveis pelo resultado. Neste enquadramento, a avaliação não pode ser feita por uma das partes (cliente interno) em relação à outra (fornecedor). Tal como todo o projeto, a avaliação deverá ser partilhada pelas duas partes (parceiros) e orientada para a melhoria de futuras interações.

Parceria é, por definição, uma relação de colaboração, baseada em confiança, continuada no tempo, com objetivos comuns e com benefícios para ambas as partes. É este tipo de relação (não uma relação de cliente – fornecedor) que nós temos com os denominados clientes internos! Sinto que se tivesse descoberto isto mais cedo, também eu teria evitado algumas amarguras.

Pense nisso!

Sintra, 28 de Janeiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Estória - “Não é bem assim!”

há 41 semanas

O grupo era simpático e interessado. Era composto por pequenos comerciantes duma vila de nobres tradições “tauromáquicas” situada a poucos quilómetros de Lisboa, que tinham decidido prescindir duns quantos episódios da telenovela da noite ou duns serões no Café do Bairro para aprenderem a gerir melhor as suas mercearias, talhos, farmácias, restaurantes e outros pequenos negócios locais.

 

Frequentavam um curso organizado pela associação de comerciantes da região e tinham criado entre eles uma corrente de simpatia e solidariedade, própria de quem partilha experiências e aprende uma linguagem comum.

 

O esforço que cada um deles colocava nestas horas tiradas a um merecido descanso estava, na opinião de muitos deles, a dar bons resultados. Já tinham aprendido a valorizar o planeamento das actividades, a perceber a classificação contabilística de alguns documentos e a importância da fazer um contrato de trabalho bem fundamentado. Estavam agora a aprender algo que não sabiam que era possível aprender, mas que todos sabiam de enorme valor: Como liderar os seus colaboradores.

 

O tema era estimulante e cativava com facilidade o interesse dos participantes no curso. Falar de temas como a comunicação, as relações interpessoais ou a motivação de equipas de trabalho a pessoas que tinham anos de experiência de relacionamento diário com clientes e de liderança de equipas, era tudo menos difícil.

 

José, o formador, embora jovem, juntava uma prática na gestão de pessoas em grandes empresas nacionais e multinacionais com um enorme prazer na “facilitação” de acções de formação, especialmente quando entre os participantes se encontravam pessoas para quem o que aprendiam tinha aplicação prática quase imediata.

 

O módulo tinha corrido muito bem até aí. Os participantes falavam das suas dificuldades na gestão dos seus empregados e das particularidades dos seus negócios, que todos consideravam como sendo únicas. Norberto aproveitava estes testemunhos para gerar o debate, realçando os aspectos relevantes e orientando a aprendizagem.

 

O ambiente aqueceu ao rubro quanto estalou o debate sobre se o dinheiro era ou não um fator de motivação. O jovem monitor, aproveitando os argumentos dos intervenientes, teorizava sobre a existência de recompensas intrínsecas e extrínsecas, explicando que as primeiras vinham do prazer que se tira de completar com sucesso uma tarefa ou alcançar um objectivo, enquanto as segundas eram provenientes do reconhecimento ou recompensa dada outrém. Defendia, entusiasticamente, que o que verdadeiramente gerava a motivação dos empregados e os fazia trabalhar com mais energia e criatividade eram aspectos ligados às tarefas desempenhadas e ao prazer que delas conseguiam retirar.

 

Amélia, uma das participantes mais simpáticas e ativas, que nesse dia tinha estado bastante calada, manifestou-se de forma enfática: “Ó “Sotor”, não é bem assim!” O “Sotor” insistiu e continuou com a mesma convicção. Mostrou a diferença entre motivar e incentivar, demonstrando do carácter consistente e continuado do primeiro conceito e a pouca duração do segundo. Um aumento da retribuição ou um prémio em dinheiro podem “incentivar” um aumento de produtividade, mas apenas de forma passageira. Contudo, defendia ele, só tarefas mais exigentes e desafiantes, uma maior autonomia no seu desempenho ou a contribuição para um fim comum geram um aumento de energia de forma consistente e continuada.

 

Mas Amélia, não pareceu nada convencida com a argumentação do Norberto e repetiu num tom ainda mais incrédulo “Ó “Sotor”, olhe que não é bem assim!” Norberto, tentando uma via para contornar a contestação pouco habitual de Amélia, orientou a sua resposta para a diferença entre satisfação e motivação, explicando que eram conceitos diferentes e ilustrando essa diferença. Satisfeito é um colaborador que tem a camisola da empresa vestida, enquanto motivado é aquele que a tem vestida e suada.

 

Mas a Amélia não de deu por convencida e repetiu: “ò Sotor, não é bem assim, pelo menos nalguns casos”, teimou Amélia. Tudo bem, Amélia, repetiu o formador. Mesmo aceitando que existam diferenças na forma de motivar cada um dos nossos colaboradores, devido às diferenças de interesses, senioridade e personalidade de cada pessoa, a verdade é que existem estudos que provam que, em termos gerais, a melhor forma de motivar uma pessoa é enriquecer a sua função com tarefas mais nobres, é delegar-lhe maiores responsabilidades e atribuir-lhe novos desafios.

 

A linguagem corporal e facial de Amélia, indicavam que ela parecia estar vencida mas não convencida, pelo que não resistiu a retorquir: “Tudo bem, Sotor, essas teorias podem aplicar-se noutros sectores, mas no meu não se aplicam.” Já um pouco incomodado, Norberto respondeu: “Amélia, as teorias da liderança e motivação partem da natureza humana que, como bem sabe, não varia de empresa para empresa, mas, de qualquer forma, diga-nos lá qual é o seu sector”.

 

“Eu tenho uma agência funerária! – respondeu Amélia – O “Sotor” há-de explicar que raio de satisfação ou motivação é que os meus colaboradores conseguem retirar das suas tarefas”.

 

Sintra, 5 de Maio de 2006

NorbertoBancaleiro

Director Central de Recursos Humanos do Banco Finantia,

Coordenador dos MBAs Executivos da UAL 

Por favor, não matem o Coaching!

há 46 semanas

Empowerment foi uma “buzzword” da gestão de pessoas que esteve na moda há uns anos atrás. Em termos muito “simplistas” era definida como o processo de fortalecer a capacidade de pessoas e equipas para tomar decisões autónomas e de transformar essas escolhas em ações e em resultados. Nessa época (e ainda hoje), eu acreditava na bondade deste conceito.

Recordo-me, por isso, que foi com espanto que numa reunião profissional em Londres, eu ouvi os meus colegas ingleses desvalorizar e “gozar” este conceito. Explicaram-me depois que a palavra tinha sido usada com tanta frequência, em tantos sentidos e de formas tão pouco sérias que tinha perdido completamente a credibilidade. Pouco tempo depois, o “empowerment” foi enterrado no mesmo baú onde estão dezenas de “buzzwords” que não passaram de modas efémeras.

Resultado de imagem para coachingNão gostaria que acontecesse ao “Coaching” o mesmo que vi acontecer ao “empowerment”. Acredito verdadeiramente na fundamentação científica e na eficácia deste conceito e é por isso que me custa muito assistir passivamente à sua banalização destrutiva e, pior ainda, à sua crescente e grosseira deturpação. De facto, nos últimos anos, o coaching tornou-se numa moda da gestão de Recursos Humanos em Portugal.

Hoje chama-se coaching a tudo! Confunde-se coaching com liderança. Denomina-se “coaching” o que até há pouco tempo se chamava feedback. Designa-se como coaching aquilo que é mero exercício de “empowerment”. Apelida-se de “coaching de equipas” intervenções que não passam do tradicional “teambuilding”. Enfim, a palavra está a ser “abusada” em tantos e tão diversos sentidos que, para além de a banalizar, gera à sua volta uma nuvem de confusão, que faz com que a maioria das pessoas (incluindo muitos profissionais de Recursos Humanos) tenham uma ideia muito difusa e distorcida do que é verdadeiramente o coaching.

Aprendi há mais de dez anos com um inglês de cabelos branqueados por muitos anos de consultoria em organizações de todo o mundo, que embora existam especialistas que gostem de o tornar complexo, o coaching assenta sobre fundamentos científicos simples e fáceis de “vender” a quem já sentiu quão difícil é mudar comportamentos nas organizações.

Uma forma eficaz de explicar o que é o coaching é compará-lo com as soluções tradicionais. Tomemos como exemplo (típico) um diretor tecnicamente competente, mas com um estilo de liderança problemático e castrador da equipa. A solução tradicionalmente prescrita é enviá-lo a um curso de formação em liderança de alguns dias numa das boas empresas de formação nacionais ou internacionais. O “diretor” sai do seu ambiente durante alguns dias, relaciona-se com pessoas com outras vivências, ouve formadores competentes falar de conceitos interessantes e bonitos. No fim, ele sente que o curso o ajudou a compreender alguns aspetos da sua forma de atuar que tem de modificar e assume consigo mesmo um compromisso de melhorar. Em suma, o curso parece ter valido a pena.

Quando o “diretor problemático” regressa à empresa, mergulha numa realidade que não é aquela que sobre a qual assentou o curso, percebe que muitas das soluções prescritas não se adaptam ao seu estilo pessoal nem o ajudam a resolver os seus problemas concretos. Mas, apesar disso, tenta modificar-se. Contudo, à medida que os dias vão passando, a realidade vai progressivamente impondo a sua força e o seu compromisso de melhoria vai-se paulatinamente esbatendo, até que, quase sem dar por isso, o diretor volta aos seus hábitos abrasivos de chefia.

O coaching, quando bem exercido, pode ajudar a ultrapassar as debilidades destas soluções tradicionais, porque possui, entre outras, três características que são essenciais e que o tornam numa solução cientificamente diferente. (i) É uma solução individual e que se baseia na personalidade de cada pessoa. (ii) Tem em conta o ambiente e problemas concretos que o rodeiam e (iii) é continuado no tempo. São estas três características que o tornam diferente das soluções tradicionais e que lhe dão a consistência necessária para se poder afirmar que não é apenas mais uma buzzword na moda. Vejamos brevemente cada uma delas.

Todos sabemos que não há duas pessoas iguais e que a forma de sentir, de aprender, de pensar, de reagir, de liderar, etc. varia conforme a personalidade e as vivências de cada individuo. É por isso que soluções que visem alterar comportamentos e que não partam dum conhecimento profundo das características específicas de cada pessoa têm fortes probabilidades de falhar.

Um coach deverá, pois, possuir conhecimentos sólidos de comportamento organizacional e dominar ferramentas de identificação de estilos comportamentais (feedback 360º, por exemplo). Saber identificar e trabalhar os traços de personalidade do coachee (e também dos seus principais parceiros) é fundamental para saber como criar as condições para que cada individuo, de acordo com as suas características específicas, encontre os seus caminhos de melhoria. Não é um trabalho para “amadores”.

Mas para a solução ter sucesso é também necessário que ela tenha em conta a realidade organizacional em que o coachee se movimenta. As organizações são arenas de conflitos e de problemas muito complexos e muito diversos. Para se poder ajudar é necessário ter a capacidade para entender e gerir essa “realidade organizacional”, usando instrumentos adequados.

É por esta razão que eu defendo que para se ser um bom coach (especialmente de executivos) não chega ser um perito em psicologia ou dominar todas as ferramentas de técnicas do comportamento organizacional. É necessário também ter conhecimento e sensibilidade à vida dentro das organizações. E isso depende muito da personalidade e das suas vivências organizacionais de cada um. Uns cabelitos brancos não são garantia, mas, em regra, são uma boa ajuda.

Por ultimo, sabe-se que a alteração de comportamentos passa, essencialmente, pela alteração de hábitos e que a alteração de hábitos só é possível através da repetição de novas práticas pelo tempo necessário para que elas se consolidem. O tempo é, pois, um elemento indispensável do coaching. Sem ele as alterações comportamentais tendem a ser passageiras.

Oiço frequentemente pessoas chamarem coaching a intervenções pontuais. É um erro porque afasta um dos componentes fundamentais do conceito, sem o qual ele perde a eficácia: o prolongamento no tempo. Com pena minha, tenho vindo a assistir a estes e muitos outros erros na divulgação e na aplicação do coaching. Isto está a provocar (na minha opinião) a sua progressiva adulteração, a sua confusão com outras ferramentas e consequentemente a sua destrutiva degradação.

Por favor, não matem o coaching!

Sintra, 17 de Fevereiro de 2008

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

Porque falham os “Boards”

há 48 semanas

A área de Corporate Governance / Governança Corporativa tem vindo a mudar significativamente nos últimos quinze anos, especialmente influenciada por um papel cada vez mais ativo dos acionistas e por uma crescente exigência de maior “accountability” dos boards executivos e não executivos. Apesar disso, são muitos os estudos que demonstram que  poucos são os presidentes que revelam níveis elevados de satisfação com o funcionamento dos seus boards e, principalmente, que os consideram preparados para responder aos desafios que se avizinham.

De facto, os mercados estão cada vez mais sujeitos a novas dinâmicas globais marcadas pelas tecnologias disruptivas, pelo ambiente VUCA, pela globalização e desafios geopolíticos, pelos novos padrões de governança e pelas transformações "Always On". Conjugado com estas dinâmicas, os líderes corporativos enfrentam os desafios da crescente rotação dos CEOs, da escassez de talentos, das lacunas na comunicação entre acionistas, boards, diretores e colaboradores e dum estilo de gestão dos boards tendencialmente fragmentado e passivo.

Alguns acontecimentos recentes em Portugal e em muitas outras geografias demonstraram inequivocamente que, mesmo compostos por pessoas “notáveis”, o valor da contribuição dos Boards para o presente e futuro das Organizações fica muito aquém do que é desejável. É, hoje, evidente que a forma de organização e de atuação que vem do passado não lhes garantirá o sucesso ou mesmo a sobrevivência no futuro. Aspetos como a sua composição e mix, a sabedoria técnica, o domínio do negócio ou de áreas específicas, o conhecimento das leis corporativas, bem como a coesão, sinergias e capacidade de trabalho em equipa são fatores que têm de ser revistos e reforçados.

Para bem de todos os “stakeholders”, os novos boards terão de desempenhar papéis diferentes, especialmente investindo na sua agilidade, servindo como uma liderança integrada e alinhadora e assumindo-se como garantia do futuro da organização. A agilidade passará também pela clarificação de responsabilidades e composição, pelo alargamento do “scope” de atuação, pelo aprofundamento do nível de compromisso e, por ultimo, pelo reforço de relações de confiança.

Este trabalho de renovação dos boards passará, em muito, por um novo mindset na fase de recrutamento, na qual a competência e capacidade de aportar valor substituirá algumas alguns critérios mais subjetivos e também pelo reforço de preparação dos seus membros em matérias “hard” (drivers do negócio, estratégia, finanças, legislação, etc) mas também “soft” como liderança, comunicação e trabalho em equipa entre outras.

Pense nisso!

Sintra, 24 de Novembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner