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Avaliar ou Não Avaliar…? por Nuno Martins

há +20 semanas

Tributo ao Colega Nuno Martins, Diretor Recursos Humanos da Microplásticos, tragicamente falecido em 2 de Janeiro de 2020. Pré publicação da estória que escreveu para o livro "Conta-me (mais) estórias" a ser publicado em Abril de 2020.

Corria o ano de 2003, uma empresa nacional e em forte crescimento decide profissionalizar a gestão dos seus recursos humanos. Uma necessidade reconhecida por todas as pessoas da empresa e em especial pelos seus quadros de direção.

O serviço de pessoal emancipa-se e passa a Departamento de Recursos Humanos, é recrutado um novo colaborador para assumir a responsabilidade do departamento e focar-se na área do desenvolvimento de recursos humanos.

O primeiro grande objetivo do “novo homem dos recursos humanos” (nhrh) definido pela Administração é desenvolver e implementar um modelo de avaliação de desempenho, mais justo, participativo, que potencie o desenvolvimento das pessoas e permita ainda identificar os verdadeiros talentos da empresa. Sem dúvida um enorme desafio!

A empresa tinha em vigor um modelo de avaliação e premiação que genericamente premiava todos os colaboradores, exceto, os que tinham elevado absentismo e/ou tivessem cometido algum crime de lesa pátria contra a empresa.

Das inúmeras reuniões e entrevistas feitas com grande parte dos colaboradores da empresa, o NHRH facilmente identificou um padrão nas necessidades relatadas pelos colaboradores: justiça na atribuição de prémios e promoções para quem de facto as merece.

Destas reuniões e entrevistas destaca-se a realizada com o Chico Borgas. Um homem da velha guarda, estava na empresa há mais de vinte anos e da confiança da administração. O primeiro a chegar e o último a sair, enfim, um exemplo de disponibilidade, responsabilidade e presentismo. Era dos poucos a quem eram confiadas as chaves da empresa e até as do cofre! Embora estas últimas, pelas funções que desempenhava… 

O Chico Borgas definia-se como um exemplo a seguir, considerava-se o melhor colaborador da empresa, jamais lhe fora apontada uma falha, seja pela chefia ou mesmo pela administração. O mesmo não podiam dizer, praticamente todos os outros colegas das áreas da empresa, em particular os seus fornecedores internos, leia-se áreas comerciais e operacionais. O Chico Borgas considerava injusto, até mesmo indecente, o atual modelo de avaliação e estava altamente esperançado numa nova ferramenta que realmente destaca-se os melhores.

Depois de auscultados os colaboradores e alinhada a estratégia a seguir com os objetivos definidos pela Administração, decidiu-se implementar um modelo de avaliação e gestão do desempenho baseado no Balanced Scorecard Colaborativo, no mínimo inovador para a época.

Foram negociados, aceites e definidos os KPI´s para todas as áreas da empresa (e também para a área do Chico Borgas…), definido um catálogo de competências individuais baseado numa avaliação 360º (chefia, pares e não pares) e traçado o mapa dos clientes internos da empresa. Foi também criado e publicado um documento ou guião deste novo modelo. O objetivo era envolver as pessoas e tornar o processo de avaliação o mais transparente possível.

Por esta altura o nhrh estava já orgulhoso do trabalho efetuado, iria agora partir para as sessões de apresentação do modelo e para as sessões de formação dos avaliadores, corria tudo maravilhosamente bem.

E lá se chegou à data das primeiras avaliações. Sentia-se um clima especial na empresa, as pessoas estavam envolvidas, ansiosas por participarem no processo de avaliação e as coisas correram de facto muito bem. Ou pelo menos até à publicação dos resultados macro da empresa e dos scorecards individuais. Por essa altura os colaboradores tiveram finalmente acesso às suas avaliações e voilá, muitas surpresas foram desvendadas. Alguns colaboradores, para não dizer muitos, que se achavam o máximo tiveram pontuações baixas e sem acesso a prémios.

Esta nova realidade trouxe para a empresa o rigor e a transparência que todos tanto almejavam. No entanto, a realidade nem sempre corresponde com o que sonhamos ou com o que gostaríamos que fosse.

Uma vez que se sentiram atacados ou desmascarados alguns pesos pesados da empresa, foram lançados vários boatos pela “rádio alcatifa” com o objetivo de descredibilizar a nova ferramenta de avaliação, afirmando que praticamente ninguém tinha alcançado os objetivos nem atingido pontuação merecedora de prémio pelo que a mesma estaria condenada ao fracasso. Dados redondamente falsos, pois cerca de 70% dos colaboradores obtiveram prémio, que por sinal, para muitos deles foi o prémio mais alto de sempre.

Foi uma luta desmitificar estes boatos, manter o foco no desenvolvimento das pessoas e acompanhar as entrevistas de avaliação de desempenho, preenchendo os respetivos PDI´s (Planos de Desenvolvimento Individual) e objetivos de carreira.

Uma das entrevistas que o NHRH acompanhou foi a do Chico Borgas, que como será fácil adivinhar fazia parte dos 30% que não atingiram pontuação para prémio. Foi uma entrevista conduzida pela sua chefia direta, durou mais de 2 horas e o Chico não conseguiu perceber o porquê de uma avaliação tão baixa. Considerou que se tratou da maior falta de respeito que a empresa teve para com ele em 20 anos de carreira exemplar. Não quis saber os motivos da sua pontuação nem o que teria de melhorar, apenas queria saber quem o avaliou para que os pudesse confrontar. Esqueceu completamente que não atingiu os KPI´s que havia negociado e não quis sequer ouvir quais as competências que teria de melhorar para que na próxima avaliação conseguisse outro resultado. Considerou as avaliações uma pura perda de tempo e que os colegas deviam preocupar-se em trabalhar e não em pôr em causa o trabalho dos outros. Avaliar para quê?

Este episódio é um dos muitos episódios na atribulada vida de um profissional de recursos humanos, em que uma ferramenta, uma ideia, uma política, por mais poderosa ou espetacular que seja, nunca atinge na sua plenitude os resultados esperados. Haverá em todas as organizações um Chico Borgas que se acha o maior, até ao dia em que fica exposto e aí um princípio básico da gestão e da vida (que me foi passado nos tempos da faculdade) emerge: “pimenta no r…. dos outros é refresco, no meu arde que dói”.

Moral da história: sim à avaliação desde que eu seja um dos bons!!

“World Class Project Management”

há +41 semanas

Parece que desta vez acertámos! – disse Samuel no final da reunião a Edward, líder do “team” que tinha como objetivo a criar uma aplicação para gerir o sistema de “stock options” da SpencerBell (SB), multinacional farmacêutica com sede em Boston e delegações em mais de oitenta países.

 

Há muito que gerir o complexo sistema global de Stock Options se tinha tornado um pesadelo para os “HR”. A decisão fora investir numa “App” que permitisse o processamento automático deste benefício a nível global. Não era um trabalho fácil. Tinha que conjugar os dados de cada colaborador, com o nível de cumprimento dos objetivos e, especialmente, com o regime fiscal da residência.

 

Inicialmente entregou-se a criação desta Aplicação aos Sistemas de Informação (SI) Corporativos da SB, que criaram uma equipa interna liderada por Harry, um dos seus mais experientes “Project Managers”. Habituado a projetos centrais, Harry teve muitas dificuldades em lidar com os “mercados”. Cada um deles sobrevalorizava as suas especificidades e necessidades, o que tornava a “standardização” quase impossível. Depois de algumas “pegas” com os responsáveis de SI e com os RH de vários países, Harry, devidamente escudado, enviou um email a todos os interessados informando que a tecnologia selecionada era “Oracle” e que se iria seguir o modelo Americano, acrescentado que “a decisão estava tomada e era definitiva!”. Este tipo de comunicação era dificilmente aceitável na cultura da SpencerBell e os protestos foram tantos que Harry não teve outra saída que não fosse abandonar a empresa.

 

Foi então que os SI propuseram entregar o desenvolvimento desta aplicação à GetPaid, empresa global especializada em soluções à medida de “payroll”. Foi constituída uma equipa interna de acompanhamento do projeto, composta por “Informáticos” e “RHs”, liderada por Edward e da qual Samuel fazia parte.

 

A primeira reunião entre a equipa interna e a GetPaid realizou-se no início de Janeiro. Nela, Scott, líder da equipa de desenvolvimento do software explicou, de forma segura, estruturada e fundamentada, os aspetos base da metodologia que iriam usar, os seus diferentes componentes, os pontos críticos e os riscos do projeto. Apresentou depois um cronograma detalhado, com os componentes, as ações, as “millestones” e os KPIs até Dezembro desse ano, altura em que deveria existir uma “Demo” que permitiria ser testada e usada com a emissão de stock options em março do ano seguinte. Da sua apresentação e das respostas às inúmeras questões, ficou claro que o Scott era um gestor de projetos profissional, experiente e que sabia bem o que estava a fazer.

 

No terceiro dia útil do mês de fevereiro, como programado, cada um dos membros da equipa interna recebeu de Scott um email em que detalhava do grau de execução de cada um dos componentes do projeto e um quadro atualizado dos KPIs e Millestones.

 

Rigorosamente, nos terceiros dias uteis dos meses de março, de abril e de maio o email chegou e dele constava uma atualização minuciosa da situação do projeto nos diferentes componentes e cada um dos KPIs. Samuel habituou-se a analisar os relatórios e a apreciar a forma profissional como o projeto estava a ser gerido. Era, de facto, um exemplo de “world class project management”.

 

Em Junho realizou-se uma reunião entre a equipa interna e o Scott e detalhou de viva voz a situação do projeto em cada um dos seus componentes e respondeu a todas as perguntas, garantindo que se nada e anormal acontecesse, existiam condições para ter a Demo cerca de duas semanas antes do previsto e poderia ir “alive” antes do fim de Novembro. Tudo corria como planeado!

 

Até que em meados de Julho toda a equipa interna foi convocada para uma reunião de urgência com a GetPaid em Londres. Quando todos estavam na sala, surgiu Edward acompanhado de duas pessoas, que pouco depois foram apresentados como o CEO da GetPaid e um dos seus “Project Managers”.

 

Coube a este “Project Manager” explicar que no início de julho tinha ficado com a missão de substituir Scott durante o período das suas férias e quando constatou a situação do projeto da SpencerBell não pode deixar de reportar o que se passava. A equipa de projeto tinha sido criada, mas estava dedicada a outros trabalhos considerados prioritários, pelo que, contrariamente a tudo o que estava escrito nos relatórios mensais, o projeto da SB não se tinha iniciado.

 

Perante a cara de espanto e de incredibilidade de todos os presentes, alguém comentou “pois é, o papel aceita sem protestar tudo o que lá se coloca!”

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner