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Porque falham os “Boards”

há 2 semanas

A área de Corporate Governance / Governança Corporativa tem vindo a mudar significativamente nos últimos quinze anos, especialmente influenciada por um papel cada vez mais ativo dos acionistas e por uma crescente exigência de maior “accountability” dos boards executivos e não executivos. Apesar disso, são muitos os estudos que demonstram que  poucos são os presidentes que revelam níveis elevados de satisfação com o funcionamento dos seus boards e, principalmente, que os consideram preparados para responder aos desafios que se avizinham.

De facto, os mercados estão cada vez mais sujeitos a novas dinâmicas globais marcadas pelas tecnologias disruptivas, pelo ambiente VUCA, pela globalização e desafios geopolíticos, pelos novos padrões de governança e pelas transformações "Always On". Conjugado com estas dinâmicas, os líderes corporativos enfrentam os desafios da crescente rotação dos CEOs, da escassez de talentos, das lacunas na comunicação entre acionistas, boards, diretores e colaboradores e dum estilo de gestão dos boards tendencialmente fragmentado e passivo.

Alguns acontecimentos recentes em Portugal e em muitas outras geografias demonstraram inequivocamente que, mesmo compostos por pessoas “notáveis”, o valor da contribuição dos Boards para o presente e futuro das Organizações fica muito aquém do que é desejável. É, hoje, evidente que a forma de organização e de atuação que vem do passado não lhes garantirá o sucesso ou mesmo a sobrevivência no futuro. Aspetos como a sua composição e mix, a sabedoria técnica, o domínio do negócio ou de áreas específicas, o conhecimento das leis corporativas, bem como a coesão, sinergias e capacidade de trabalho em equipa são fatores que têm de ser revistos e reforçados.

Para bem de todos os “stakeholders”, os novos boards terão de desempenhar papéis diferentes, especialmente investindo na sua agilidade, servindo como uma liderança integrada e alinhadora e assumindo-se como garantia do futuro da organização. A agilidade passará também pela clarificação de responsabilidades e composição, pelo alargamento do “scope” de atuação, pelo aprofundamento do nível de compromisso e, por ultimo, pelo reforço de relações de confiança.

Este trabalho de renovação dos boards passará, em muito, por um novo mindset na fase de recrutamento, na qual a competência e capacidade de aportar valor substituirá algumas alguns critérios mais subjetivos e também pelo reforço de preparação dos seus membros em matérias “hard” (drivers do negócio, estratégia, finanças, legislação, etc) mas também “soft” como liderança, comunicação e trabalho em equipa entre outras.

Pense nisso!

Sintra, 24 de Novembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Psicoterror” - Crónica para a Revista RH Magazine de Outubro e Setembro de 2017

há 6 semanas

As recentes notícias sobre as alterações à legislação sobre assédio moral e sexual, levaram-me a voltar a este tema, sobre o qual escrevi bastante nos ultimos anos. Como profissional de gestão de ativos humanos, o assédio moral (bastante mais frequente e gravoso) e o assédio sexual foram, de entre vários tipos de situações anómalas que observei, (felizmente, poucas) as que maior impacto tiveram na saúde (psicológica e física) das vitimas.  

Em termos concretos, o assédio moral, terror psicológico, psicoterror, Bullying e “mobbing” pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento. Habiualmente, as vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à “lista negra”, se alheiam do que se está a passar. Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à sua saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

As alterações vão no bom sentido. Criam o dever das entidades empregadoras adoptarem códigos de boa conduta, reforçam a proteção dos direitos de vítimas, denunciantes e testemunhas, obrigam à abertura dum processo disciplinar (fundamental para o apuramento da verdade) em face duma denúncia e tornam obrigatória a publicitação das condenações por assédio.

Não se pode dizer que o assédio seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente cada vez mais competitivo e no qual outros interesses tendem a sobrepor-se à dignidade humana.

Sintra, 4 de Setembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Employee Experience” - Artigo Publicado no “Espaço Executivo” da Revista Human de Novembro de 2017

há 6 semanas

Milhões de Euros são gastos, ano após ano, para fortalecer a ligação das marcas aos seus clientes. Isto acontece porque há muito tempo que os Diretores de Marketing sabem que clientes satisfeitos compram mais, recomendam mais, são mais rentáveis e são mais leais. Os Marketeers também concluíram há muito que apresentar bons produtos e serviços com qualidade elevada, praticar preços justos e investir em comunicação é muito importante, mas não basta! Constataram que podem reter clientes com um bom preço ou uma boa promoção, mas para os tornar leais têm de os “deliciar”, isto é, têm de criar experiências que os surpreendam (wow), excedam as suas melhores expectativas, indiciem um compromisso continuado e, acima de tudo, criem uma ligação emocional forte ao produto / serviço e, por arrasto, à empresa. (continuar a ler)

“O elogio da ignorância”

há 11 semanas

Contou-me um responsável duma prestigiada universidade que, uns anos antes, tinha convidado o maior guru mundial duma matéria para ser o orador principal duma conferência sobre esse tema. O guru era um velho professor, simples e despretensioso, que abriu o evento com uma excelente alocução. Quando terminou a sua intervenção, sentou-se na fila da frente e durante toda a conferência ouviu atentamente os outros oradores (que entravam e saíam), ao mesmo tempo que ia tirando notas para o seu caderno. No fim, o guru declarou que tinha aprendido muito e ficado um pouco menos ignorante. (clique aqui para ler artigo completo)

“Juan” Gestão de Talentos – Da teoria à prática

há 20 semanas

Demorou, mas conseguiu! – pensou Samuel, quando soube do regresso de Juan a Madrid – Só é pena que tenha sido desta forma!

Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell (SB) Farmacêutica em Portugal, conheceu Juan numa das suas idas a Madrid e gostou dele de imediato. Jovem, simpático, extrovertido, Juan era um Andaluz há muito radicado em Madrid que levava o controlo de gestão de Espanha. Apercebeu-se que todos o respeitavam profissionalmente e lhe reconheciam um enorme potencial de crescimento na empresa. 

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Retenção vs. Lealdade

há 33 semanas

Olá Eduardo, há algum tempo que não te via. Estás com ar cansado. Tens de te cuidar! - disse Joel, médico experiente, ao seu amigo Eduardo.  

Eu sei, Joel – respondeu Eduardo - há meses que ando a dormir mal – acrescentando – preocupações profissionais.

Não percebo – retorquiu Joel – pelo que todos me dizem a tua empresa de software vai de vento em popa.

É verdade, Joel – explicou Eduardo - Estamos a crescer bastante e de forma consistente, graças à excelente equipa que tenho. O que me faz dormir mal é que, por muito bem que eu os trate, eles saem da empresa todos os dias cerca das dezoito horas e eu nunca posso ter a certeza que voltam no dia seguinte às nove. (ver mais)

Contraditório

há 47 semanas

“Não pode ser!” – exclamou Alberto, incrédulo, quando Ernestina, chefe de loja da RevShops, se queixou dos problemas criados pela Elsa. Não esperava isso dela! Sempre considerara aquele tipo de comportamentos inaceitáveis e, neste caso, sentia-se particularmente irritado porque tinha sido ele que a recomendara à empresa.

 

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