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“Sem mim . . . ”

há 12 semanas

Ainda se sentia “azamboada”! Sentou-se num pequeno café junto da saída do hospital para tentar colocar a cabeça em ordem. Pegou numa caneta e na sua agenda, sabendo que isso a ajudaria a pensar. O que o médico lhe tinha dito sobre a sua saúde era grave, mas não conseguia deixar de pensar como ia resolver os compromissos profissionais. Como poderia estar os próximos dois meses internada se tinha oito festas para realizar.

 

O seu espírito empresarial tinha-se revelado cedo e ao longo dos anos tinha tido vários pequenos negócios, normalmente ligados ao comércio e aos serviços. Nos últimos cinco anos, aproveitando as diversas experiências, tinha criado a “BySónia”, dedicando-se à organização de festas em quintas na zona de Sintra – Cascais.

 

Os “casamentos” começaram por ser um complemento do Café “gourmet” que tinha aberto alguns anos antes. Como o serviço que prestava era profissional e de qualidade, um cliente foi passando a outro e ao fim de três anos já faturava, entre Abril e Outubro, muito mais com este negócio do que no “Gourmet da Sónia” em todo o ano. Decidiu por isso, “passar” o café e dedicar-se à organização de eventos, até porque gostava da adrenalina que aquela atividade lhe proporcionava.

 

Sónia descobriu rapidamente que organizar uma festa, especialmente um casamento, exigia um enorme empenho e uma disponibilidade total, que começava muitas semanas antes do dia da sua realização. São momentos únicos na vida dos clientes, pelo que o nível de exigência é elevadíssimo e tudo tem que estar mais do que perfeito. Não há margem para erros, mesmo que todos saibam que o conjunto de fatores que podem interferir são infindáveis. Isso obriga a um planeamento de todos os detalhes a que acresce uma enorme capacidade de responder rápida e eficazmente a todos os imponderáveis que vão surgindo no dia do evento. O fim de cada festa era sempre de uma enorme descompressão para si e para a sua equipa.

 

Achava particularmente interessante a ansiedade dos familiares dos noivos quando chegavam ao local do “copo de água” uns minutos antes da hora de iniciar a receção dos convidados e viam que ainda nada estava preparado. Entravam literalmente em pânico e era necessário um esforço grande para os sossegar e garantir que tudo estava sob controlo. E a verdade é que estava. À hora prevista as mesas estavam vestidas e montadas e a sala lindamente engalanada. Nunca mais se lembravam dos momentos de pânico.

 

Aos longos dos anos fora construindo uma excelente equipa, mas a verdade é que o seu papel era absolutamente central. Era ela que “vendia” a festa. Era ela que negociava com os fornecedores. Era ela que planeava e programava o evento até ao mais pequeno detalhe. Nos dias anteriores, era ela que “checava” tudo de forma a evitar riscos. No dia do evento não tinha mãos a medir. Transportava a equipa para o local da festa, ia aos fornecedores recolher alguns bens, distribuía tarefas, recebia os convidados, dava uma mão na cozinha e no serviço de mesas, resolvia pequenos problemas e no fim despedia-se dos convidados e ajudava nas arrumações. Por muito que confiasse na equipa, sabia que ela era imprescindível. Sem ela . . .

 

Regressou ao seu problema. O médico fora claro, a intervenção cirúrgica não podia esperar e o tempo de internamento e recuperação habitual era de pelo menos dois meses. Coincidia com a época alta dos casamentos e tinha em agenda oito festas nesse período. Que poderia fazer. Informar os clientes da impossibilidade de prestar o serviço? Era tarde de mais e ia, seguramente, originar o pagamento de grandes indemnizações. Transferir o serviço para um concorrente? Seria difícil porque todos estavam sobrelotados de trabalho e isso faria com que o seu regresso à atividade fosse muito mais difícil. Só via uma solução. Instruir bem a equipa e confiar no seu profissionalismo. Foi isso que fez.

 

Quando, passados alguns meses, Sónia regressou à atividade percebeu que as oito festas se tinham realizado sem problemas e com agrado dos clientes. Ninguém a substituiu porque as pessoas (contrariamente às funções) não são substituíveis. Cada pessoa é única e faz as coisas à sua maneira. Mas verdade é que o seu papel foi desempenhado por outras pessoas, cada uma delas, fazendo-o com o seu estilo pessoal e talentos únicos.

 

Compreendeu que como dizem os Anglo Saxónicos “people cannot be substituted but can be replaced”!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

[Artigo publicado na revista Human de Fevereiro]

 

 

 

 

Cultura e futebol

há 14 semanas

 

Escrevi sobre cultura organizacional em pleno campeonato mundial de futebol Rússia 2018. Por isso, nada melhor que começar com uma afirmação (contestável como todas) relacionada com este tipo de competição. Há quem diga (Dave Ulrich, por exemplo) que é o “goleador que marca o golo, mas é a equipa que ganha o jogo”! Eu, concordando, acrescentaria que “é a cultura que vence o campeonato”.

 

 

Paixões clubísticas à parte, refiro um clube que dominou durante cerca de vinte anos o futebol nacional. Os clubes concorrentes investiram durante esses anos na compra de inúmeros “craques” para reforçarem as suas equipas. Esses “talentos” chegavam a esses clubes (recordar-se-ão de alguns vindos da Rússia) e, invariavelmente, passados poucos meses revelavam-se autênticos fiascos. Indisciplinados em campo, noctívagos, arrastavam-se nos treinos e nos jogos, passavam rapidamente de bestiais a bestas, ie, de salvadores a dispensáveis. Readquiridos (ao preço da chuva) pelo tal clube ganhador, esses talentos eram integrados num ambiente de rigor, exigência, orientação para resultados e espírito vencedor que rapidamente embebiam e tornavam-se jogadores com desempenhos completamente diferentes.

Incontestavelmente que esse clube teve grandes “goleadores”, indubitavelmente que possuiu “equipas” fortes, bem organizadas e lideradas, mas seguramente que foi a “cultura” (a que alguns chamavam mística) que fez a diferença e que fez esse clube ter sucesso durante tantos campeonatos. Sintetizando, os talentos podem ser determinantes para a criatividade, eficácia e os resultados duma equipa ou duma empresa, mas dificilmente brilharão se essa equipa ou empresa não lhes proporcionar a liderança e os processos necessários a aproveitar a sua energia e criatividade e também se não estiverem envolvidos por uma cultura que lhes permita e potencie as suas competências.

São inúmeras as formas de definir cultura organizacional, mas, até hoje, a que considero mais conseguida é a que foi usada há muitos anos pelo CEO da ICL, que a considerou “is the way we do things around here”, isto é, como sendo a “forma como fazemos as coisas por aqui”. Gosto particularmente desta definição não só pela sua simplicidade mas, principalmente, porque ela nos permite compreender a razão porque a cultura é tão importante para qualquer empresa. Na verdade, se a forma normal como se fazem as coisas numa organização (ie, fizer parte do seu ADN) for orientada para o cliente e para qualidade, focada em resultados e com respeito pelas suas pessoas, então a cultura é um fator potenciador do negócio. Se, pelo contrário, a forma normal de atuar nessa empresa for burocrática, laxista, sem objetivos e sem preocupação pela qualidade, então a cultura está prejudicar gravemente o negócio.

Mas será que podemos alterar aspetos duma cultura ou criar uma cultura com o perfil que gostaríamos de ter? Existe (creio eu com base na minha experiência) uma ideia generalizada entre os gestores de RH que a cultura é algo que existe vinda do passado e com a qual temos de viver. Eu, pelo contrário, tenho uma visão interventiva da cultura, considerando-a uma ferramenta de gestão de recursos humanos, com forte impacto na forma como é exercida a atividade da organização e consequentemente nos seus resultados. O tipo de cultura duma organização deve ser pensado e trabalhado profissionalmente (top down), orientada pelos objetivos e condicionantes de longo prazo do negócio e valorizando e assentando naquilo que são as suas tradições positivas.

Neste enquadramento, podemos optar por “intervir” e contribuir para uma forma de fazer coisas marcada pela ética, o rigor, a orientação para os clientes, a valorização das pessoas etc. Ou “assistir” ao crescimento e consolidação duma forma de fazer as coisas que origine o “deixa andar”, a falta de qualidade e o desrespeito pelos clientes e pelas pessoas.

Esta ideia é ainda mais importante quando todos sabemos que, independente do setor, as nossas organizações vão ter de enfrentar nos próximos anos alterações radicais nos mercados em que atuam. As organizações vão ter de investir fortemente em liderança e em estratégias que lhes permitam antecipar e aproveitar as ameaças e as oportunidades que os novos tempos lhes trarão. Contudo, não há estratégia que possa ter sucesso se não estiver alinhada com a cultura. Nenhuma empresa consegue, a título de mero exemplo, implementar uma estratégia de inovação, se não tiver uma cultura de abertura e de aceitação do risco e do direito à diferença.

É por isso que os Anglo Saxónicos costuma dizer “culture eats strategy for breakfast”

Pense nisso!

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Liderança: um contentamento descontente

há 15 semanas

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

 

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

 

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

 

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

 

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

 

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

 

  

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

 

Sintra, 5 de Fevereiro de 2019

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

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Métrica Humana

há 38 semanas

“Tenho de o informar duma coisa, Doutor – disse Elvira em tom confidente – ando há três anos a ser tratada a uma depressão recorrente no hospital Júlio de Matos. Todos os dias tenho de tomar doze comprimidos, pelo que não estranhe se por vezes lhe parecer um pouco alheada.”

O “Doutor” era Norberto, admitido há poucas semanas no Grupo Distrex como Diretor de Recursos Humanos. Composta por várias empresas ligadas a diferentes tipos de distribuição, a Distrex estava em fase de grande expansão. Compreendeu durante o processo de seleção que, embora isto não fosse claro que os seus dirigentes, a empresa necessitava urgentemente de alguém com capacidade para transformar a “Secção de Pessoal” num Departamento de Recursos Humanos que funcionasse como um parceiro ativo no processo de crescimento acelerado que se antevia. Parecera-lhe um bom desafio.

Encontrou uma equipa “enxuta”, coesa e competente, embora os seus membros tivessem a ideia que a função do departamento era apenas elaborar contratos de trabalho, registar as faltas e garantir que os salários eram pagos a tempo e horas. O seu primeiro desafio foi alargar horizontes. Não foi fácil, mas foi-os envolvendo nos projetos de criação de novas ofertas e ao fim de alguns meses todos reconheciam que o departamento estava diferente e que estava a contribuir para uma organização em que as pessoas se sentiam e trabalhavam melhor.

 

A Elvira integrava formalmente o Departamento, mas não se sentia parte da equipa. Transmontana de origem e com baixa escolaridade, fora contratada há cerca de quinze anos para ser responsável por uma pequena cozinha e preparar as refeições para os colaboradores da Distrex. Alguns anos depois, a empresa mudou de instalações e a Administração achou que não se justificava a existência duma cozinha, pelo que, não a conseguindo despedir, atribuiu-lhe a responsabilidade por abastecer e gerir algumas máquinas de cafés e “snaks” existentes na Empresa. O trabalho não era muito e passava a maior parte do dia a contar as moedas.

Há medida que o tempo ia passando, ia conhecendo melhor a Elvira e os seus problemas. Criada numa pequena aldeia, viera para “Lisboa” aos 15 anos para casa dum familiar. Começou a trabalhar cedo e cedo ganhou a paixão pela cozinha. A entrada na Distrex foi um sonho tornado realidade. Poder fazer com autonomia e boas condições o que gostava era o que há muito ambicionava. Quando a sua cozinha fechou o choque foi brutal. Teve esperança que a situação se alterasse, mas isso não aconteceu. Tentou adaptar-se, mas não conseguiu. Só sabia trabalhar e por isso durante meses e anos foi-se rotineiramente arrastando. Cada dia era mais difícil e os problemas de saúde foram surgindo e agravando.

Norberto acreditava que todas as pessoas têm talento e capacidade de evolução pelo que decidiu investir na recuperação e aproveitamento da Elvira. Teve uma longa conversa com ela. Grande parte dela foi, pacientemente, escutar as suas queixas e lamentos acumulados em mais de quinze anos e que a tinham levado a várias baixas e a um estado de depressão. Perguntou-lhe depois se tinha ideias como poderia sentir-se mais útil. Ela defendeu intransigentemente que não tinha habilitações nem cabeça para outras tarefas. “Tratar das máquinas já lhe dava muito que fazer”! Norberto, aceitou a sua opinião, mas foi-lhe dizendo que voltariam a falar se ele encontrasse algo que ela pudesse fazer, até porque isso ajudá-la-ia a passar o tempo e seria bom para a sua saúde.

No seu departamento estabeleceu o hábito das reuniões semanais e de criar equipas para os projetos mais importantes. Estas reuniões serviam, entre outros propósitos, para partilha e debate de ideias, contribuindo para o envolvimento e o compromisso de todos. Deu uma especial atenção à Elvira, aproveitando todas as oportunidades para a fazer sentir como um membro da equipa. Sentia que isso era importante para ela e começou a notar que ela estava mais alegre e conversadora.

Poucos meses depois da sua admissão, Elvira disse-lhe com um sorriso de orelha a orelha: “Ai, Doutor, estou tão feliz. Fui ontem a uma consulta e o meu médico tirou-me quatro comprimidos. Diz que eu estou muito melhor. A minha filha já me tinha dito o mesmo”.  

Algumas semanas depois, Norberto decidiu reorganizar o sistema de arquivo e integrou-a na equipa que indigitada para o fazer. Ela começou por achar estranho e protestar argumentando com a sua falta de habilitações, mas perante a sua insistência e incentivo, acabou por aceitar. Nos dias que se seguiram era notória a sua alegria e interesse sempre que reuniam. Norberto constatou que Elvira podia ter poucos hábitos de trabalho intelectual, mas aprendia rapidamente e tinha boas ideias.  

Quando o novo sistema estava organizado, Norberto pediu-lhe que ela ficasse responsável pelo arquivo dos documentos. Ela respondeu que não conseguia, mas, perante a promessa de apoio de toda a equipa, ela aceitou. Nas semanas seguintes notava-se a preocupação e o nível de empenho da Elvira nas novas tarefas. O efeito nela era visível. Emagreceu um pouco, passou a arranjar-se melhor e estava mais alegre e participativa.

 

Ai, Doutor – disse-lhe Elvira, de novo, alguns meses depois – venho tão feliz. Na consulta de ontem o meu médico tirou-me mais quatro comprimidos. Agora só tomo quatro, Doutor, quatro.

 

Os meses foram passando e os projetos foram-se sucedendo. A participação da Elvira foi-se, naturalmente, alargando a outras tarefas, nomeadamente administrativas. Não estranhou, por isso, quando cerca de um ano após a sua entrada na Distrex, a Elvira lhe disse:

 

Ai, Doutor, nem acredito. O meu médico tirou-me os comprimidos todos. Diz que já não preciso deles. Sinto-me tão feliz!

 

Sintra, 24 de Setembro de 2018

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Glassdoor

há 43 semanas

O contacto do cliente surgiu na sexta-feira à tarde. A saída inesperada do Diretor Industrial originava uma vaga com necessidade de preenchimento urgente. Combinámos uma reunião para clarificar o perfil às 15 horas de segunda-feira na região de Tomar. Como gosto de bons restaurantes, era uma excelente oportunidade para uma nova experiência gastronómica. Só faltava investigar a oferta e escolher.

Se fosse há uns anos, teria telefonado a um ou dois colegas (provavelmente Delegados de Informação Médica) da região e eles dar-me-iam as suas indicações. Mas, felizmente, vivemos tempos em que temos mais e melhor informação disponível à distância de um clique. Fui ao trypadvisor, pesquisei restaurantes em Tomar e imediatamente surgiu toda informação que eu pretendia, organizada de forma muito compreensível e com todos os detalhes.

Já ouvira falar de alguns daqueles restaurantes, pelo que me fixei num deles. Parecia ter uma classificação média e reparei que mais e seiscentas pessoas tinham registado a sua experiência naquele local. Algumas elogiavam a decoração “típica e singular” do local, mas a larga maioria referia aspetos poucos recomendáveis: “Muita fama, porém o atendimento é péssimo”, uma “completa desorganização”, “muito demorado”, “comida fria”, etc.

Consultei o perfil de outro restaurante situado na mesma zona e constatei que as opiniões eram claramente mais favoráveis: “empregados atenciosos”, “o prato de bacalhau fantástico”, “ambiente calmo”, “uma agradável surpresa”. Não tive dúvidas e optei por este segundo restaurante, o que se veio a confirmar ter sido uma boa decisão.

Durante a viagem de regresso, vinha a meditar sobre como, nalguns aspetos, as tecnologias contribuíram para um mundo diferente e melhor, facilitando a partilha das boas e más experiências em benefícios de todos. E, como profissional de gestão de pessoas, a minha imaginação voou. Como seria fantástico, se, à semelhança dos clientes dum restaurante ou hotel, os colaboradores registassem numa qualquer “Employer advisor” as opiniões sobre as suas experiência nas empresas por onde passam. Seguramente que isso teria sido útil a muita gente na altura em que tiveram de decidir sobre mudar ou não de empresa empregadora.

A boa notícia é que esse tipo de “plataforma” já existe e está em crescimento exponencial em todo o mundo. Chama-se (passe a publicidade) “Glassdoor” (www.glassdoor.com/Reviews/index.htm) e as grandes empresas internacionais já começam a ter muitas informações registadas por colaboradores e ex – colaboradores.

Na verdade, imagine que está que está na fase final de dois processos de recrutamento. Tal como costuma fazer com o trypadvisor para escolher o restaurante, decide aceder ao “Glassdoor” para tomar a decisão sobre onde gostaria e onde não gostaria de trabalhar. Na primeira empresa, verificou que existiam mais de quatrocentas “reviews”, a percentagem de recomendações era de 34% e muitos dos comentários referiam: “conflitos frequentes”, “por muito que trabalhemos nunca somos reconhecidos”, “gostei do trabalho, mas o salário era miserável”, “Management changes their minds every week, sommetimes every day”. Na segunda, com cerca de quinhentas “reviews” e uma percentagem de recomendações superior a 90%, a maioria dos comentários mencionava “excelentes processos de trabalho”, “ambiente cooperativo”, “Passionate leadership with a clear mission and infectious enthusiasm”, etc. Não temos dúvidas sobre qual seria a sua decisão!

Mesmo havendo uma enorme diferença entre o que é dito e o que é praticado, todos sabemos que são pessoas talentosas que fazem projetos de sucesso e todos sentimos que a competição por essas pessoas é cada vez mais renhida. O crescente investimento por parte das empresas em estratégias de “employer branding” é a consequência e a confirmação disso. Nada é mais importante para a “marca” duma empresa do que a opinião das pessoas que lá trabalham. São elas, para bem e para mal, as grandes embaixadoras. Plataformas como a “Glassdoor” significam a entrada numa nova dimensão neste campo.

A importância que é (verdadeiramente) dada às pessoas vai estar exposta aos olhos de todos. Vai ser muito mais difícil aos gestores argumentarem que “não sabiam” ou tentarem dissimular a realidade com campanhas de Marketing.

Cuidem-se!

Sintra, 12 de Agosto de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Transformação RH

há 47 semanas

Neste artigo vamos falar de futuro! E quando falamos do futuro, é bom que tenhamos a humildade e a sabedoria do povo que há muito compreendeu que “o futuro a Deus pertence”! De facto, por muitos dados, clusters, tendências e “analytics” que consideremos, existe sempre um conjunto enorme de fatores imponderáveis que tornam o futuro completamente incerto. Basta pensar que, apesar da dedicação e brilhantismo de milhões de pensadores em todo o mundo, ninguém foi capaz de antever o aparecimento da internet, nem a revolução que traria na vida de todos nós.

Por vezes, contudo, a mudança acontece à nossa frente e nós não nos apercebermos que ela já aí está. Quando se sabe que a maior empresa de táxis não possui automóveis (Uber), que a maior empresa de alojamentos não tem hotéis (Airbnb) e que a maior empresa de projeção de filmes não tem cinemas (Netflix), só podemos concluir que a mudança está aí e muitos de nós ainda não demos por isso.

Mas como será o futuro das Organizações? Confesso que não sei, mas tenho uma forte convicção que será grandemente influenciado por quatro “drivers”. Tecnologias, globalização, demografia e VUCA.

Nos próximos anos vão amadurecer e tornar-se acessíveis um conjunto de tecnologias que vão revolucionar a forma como atualmente vivemos e trabalhamos em todas as áreas, da saúde à segurança, passando pela mobilidade e pelo lazer. Tecnologias que estarão na base de fenómenos como a “Dataficação” (a enorme e exponencialmente crescente quantidade de dados que estarão disponíveis), a robotização, a “gamificação”, a inteligência artificial, etc.

A globalização crescente da economia está a diluir as fronteiras, a aumentar a competitividade e a facilitar a mobilidade geográfica. O mercado de produtos e serviços deixou de ser nacional para ser regional e global. As empresas serão cada vez mais internacionais, interculturais e diversas. A gestão de Recursos Humanos vai crescer ou reforçar-se com novas áreas como a gestão internacional, a gestão de equipas multiculturais e a liderança remota, entre outras.

A componente demográfica vai também ser determinante. Os Estados vão ter uma dificuldade crescente em aguentar os custos sociais de populações a envelhecer a um ritmo avassalador, especialmente nos países mais desenvolvidos. A única solução é manter as pessoas a trabalhar até mais tarde, até porque a esperança média de vida também continuará a aumentar. Por outro lado, nessas mesmas empresas, têm estado a entrar novas gerações, algumas das quais possuem quadros de referência completamente diferente dos colegas mais seniores. Encontrar as melhores soluções para a escassez de talentos e para este ambiente de choque entre gerações, vai ser, seguramente, um dos grandes desafios dos profissionais de gestão de pessoas em contexto organizacional.

“Certinho, certinho” será também que o mundo em que viveremos será cada vez mais VUCA, isto é volátil, incerto, complexo e ambíguo. A volatilidade trará uma dinâmica de mudança cada vez mais rápida, intensa e permanente. A incerteza originará as surpresas constantes e a falta de previsibilidade. A complexidade reforçará a multiplicidade e aleatoriedade de fatores e a também a necessidade de conjugar múltiplos saberes. A ambiguidade provocará uma realidade crescentemente difusa e as interpretações cada vez mais equívocas.

As consequências destes “drivers de mudança” na vida das organizações e na forma de gerir as suas pessoas serão inúmeras, variadas e dramáticas. Muitas funções desaparecerão, algumas surgirão e as restantes serão exercidas de forma muito diferente. A forma de trabalhar exigirá uma especialização individual cada vez maior, mas, simultaneamente, as soluções passarão por o trabalho em equipas multidisciplinares compostas por esses especialistas. Devido à capacidade de especialização e aos SLAs (Service Level Agreement), o “outsourcing” crescerá, encontrará outras formas contratuais e será a norma na prestação de serviços. As empresas encontrarão novas formas de “governance” que lhe permitam aproveitar os talentos existentes em diferentes regiões, podendo criar-se regiões especializadas em determinado tipo de competências (por exemplo, Aeronáutica no sul de França). Os processos de trabalho mudarão radicalmente, nomeadamente, com o trabalho remoto (evitarão muitas deslocações, por exemplo a hospitais) e as equipas remotas, compostas por especialistas que trabalham em conjunto mas estando fisicamente em deferentes partes do mundo. As relações contratuais também sofrerão uma revolução. Entre outras diferenças, as relações serão crescentemente por projeto, levando a um enorme crescimento do número de pessoas que exercerão a sua função em regime hoje denominado como “profissional liberal”.

E como será a função RH neste tipo de ambiente. Não sei bem, mas será, obviamente, diferente. Manteremos, muito provavelmente, muitas das características que temos hoje. Continuaremos a ser uma função multidisciplinar, partilhada com os líderes das equipas, que faz o equilíbrio entre os interesses das Pessoas e os das Organizações e contingencial.

E é por esta última razão, ie, porque as pessoas e as organizações terão necessidades diferentes, que a função RH também será diferente. De facto, se tivermos em conta que, por um lado, teremos a revolução tecnológica, o reforço da globalização, o incremento da complexidade e o desenvolvimento de novas formas de trabalho e, por outro, assistiremos ao envelhecimento da força de trabalho, à entrada de novas gerações e ainda a um aumento da mobilidade geográfica, então poderemos afirmar, com segurança, que a função RH irá passar por um processo de transformação.

Embora ciente da dor que algumas alterações irão provocar, mantenho uma visão positiva dos desafios que vão surgir.

Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come!”

Sintra, 20 de Maio de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

 

Estória "From know how to know who"

há 52 semanas

Grande besta! – pensou Artur, quando acabou de falar, ou antes, de discutir com Heitor, o dono da HM Auto. O seu carro novo tinha tido alguns pequenos problemas e antes que se tornassem maiores decidiu ir às oficinas centrais da HM para os resolver. Quando expunha na receção o que se estava a passar, alguém que estava num escritório interior surgiu e interrompeu a sua explicação. Percebeu pelo rececionista, Nuno, que era Heitor Miragaia, o dono da HM Auto.

 

A conversa, até aí calma e profissional, mudou radicalmente. O Senhor Heitor começou por desvalorizar cada uns dos problemas que referia e ia dando a entender que eram “picuinhices”, até que Artur mostrou o seu desagrado pela forma como estava a ser tratado. A partir daí a discussão foi aquecendo e subindo de tom, levando a que vários clientes e colaboradores se apercebessem do que se estava a passar. A discussão terminou quando, abruptamente, Heitor sentenciou - Já não tenho paciência para estas porcarias! Nuno trata tu do assunto” - e abandonou a zona da receção.

 

O Nuno tentou, profissionalmente, colocar “água na fervura” e continuar o seu trabalho de registar as anomalias detetadas por Artur. No fim, pediu desculpa pelo que se tinha passado e confessou – “ O Sr Heitor até é um bom patrão, mas até tremo se o vejo aproximar quando estou a registar alguma reclamação. Já perdemos muitos clientes assim”.

 

Artur tinha passado os primeiros anos da sua carreira na área comercial, exercendo inicialmente a função de “Sales Rep” e mais tarde a função de Chefe Regional de Vendas. Nos últimos anos tinha-se dedicado à formação, prestando uma particular atenção à área da qualidade de serviço. Talvez por isso, aquela discussão “mexeu muito com ele e mereceu uma análise mais profunda”

 

Há muito que tinha percebido que um produto ou um serviço vai muito para além do objeto em que a nossa compra se materializa (um automóvel, por exemplo) ou do contrato que se estabelece. É algo bastante mais amplo e complexo. O que adquirimos inclui um conjunto de aspetos contratualmente fixados (explícitos) e outros (implícitos), como a qualidade do bem adquirido, a qualidade na entrega e na sua utilização e também a qualidade no atendimento pós-venda.

 

A qualidade dum bem ou de um serviço é sempre medida pelo cliente, sendo a sua perceção medida por comparação com soluções alternativas, especialmente em termos de preço pago e benefícios alcançados. Num mundo em que a qualidade dos produtos atingiu níveis de quase perfeição, a diferenciação entre concorrentes passou a fazer-se essencialmente pela inovação e pela qualidade do serviço, particularmente do serviço pós-venda.  

 

O serviço pós-venda é, pois, um dos “momentos de verdade” mais importantes na relação entre uma empresa e os seus clientes e que mais contam para a lealdade destes. Para isso contribuem aspetos como a acessibilidade (física e digital), o ambiente físico, os materiais utilizados e, especialmente, a rapidez e cortesia no atendimento. 

.

Passados alguns meses, Artur teve de se deslocar à HM Auto para fazer uma revisão e pequenas melhorias no seu veículo. Recordando-se do que se tinha passado, temia voltar a “pegar-se” com o Sr. Heitor, mas aconteceu exatamente o contrário. Foi recebido por um “Costumer Relations” profissional, conhecedor, muito atencioso e que o fez sentir como se ele fosse o cliente mais importante da HM.

 

Quando vinha a sair encontrou o Nuno na receção e, depois de o cumprimentar, referiu-lhe a diferença no atendimento. Nuno explicou-lhe que depois da discussão com ele, o Sr Heitor percebeu que algo tinha de mudar e decidiu recrutar alguém que fosse muito diferente dele para fazer o atendimento aos clientes, acrescentando - “Agora tem mais tempo para fazer aquilo que gosta e faz bem: definir a estratégia, organizar e acompanhar os negócios. Até já tem tempo para falar mais com os colaboradores” Terminou dizendo:

 

“Para um bom gestor, mais importante que ter o “know how” é ter o “know who”!

 

Sintra, 5 de Junho de 2018

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner