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Liderança: um contentamento descontente

há 3 dias

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

 

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

 

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

 

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

 

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

 

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

 

  

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Walk the Talk

há 1 semana

A primeira vez que ouvi a frase “Walk the talk” foi no início da década de noventa na multinacional farmacêutica em que trabalhei (hoje GSK). Era na altura muito usada para colocar em causa a credibilidade dos líderes da empresa que não praticavam no dia a dia os valores da cultura (pessoas, cliente, inovação e integridade) que apregoavam nos seus discursos.

Em termos sintéticos, exta expressão idiomática da língua inglesa significa praticar aquilo que se apregoamos ou, dito de outra forma, alinhar as nossas ações com as nossas palavras. Costuma, aliás, dizer-se que as ações falam mais alto que palavras.

Percebi ao longo dos anos que o “walk the talk” se foi democratizando e fazendo parte do léxico muitas áreas. A este crescimento e disseminação não será, seguramente, estranho o evoluir duma sociedade em que a comunicação é cada vez mais (omni) presente, mais rápida e mais importante, e na qual se criou, especialmente nos campos  político, social e económico, uma enorme falta de sintonia entre o que se “promete” e o que se executa.  

No campo da gestão, o “walk the talk” tornou-se num dos aspetos basilares da liderança. Chamemos-lhe liderar pelo exemplo, credibilidade ou autenticidade, o que está em causa é o alinhamento entre aquilo que líder defende e aquilo que ele pratica, porque, em última instancia, o caráter dum líder depende da forma como ele transforma o seu propósito em valores e estes em comportamentos consistentes. Não há nada que prejudique mais a liderança do que a quebra da confiança provocada por fazer promessas que não pode cumprir.

Quando, pelo contrário, um líder é consistente nas suas palavras e atos, especialmente em tempos turbulentos, isso transmite à sua equipa orientação, confiança e, especialmente, modelos de comportamento que quando seguidos coletivamente e de forma continuada se transformam em hábitos e originam aquilo que chamamos cultura organizacional. A cultura é muito mais influenciada por comportamentos dos líderes do que por discursos inflamados.

Á medida que a expressão se foi afirmando no “gestionês” (linguagem da gestão) foi também ganhando uma riqueza extraordinária. Cada uma das duas palavras que a compõem tem um significado distinto e bem marcado. Talk significa, neste contexto, o falar, discursar, apregoar, teorizar, fazer planos, decidir e anunciar entre outros verbos. Walk transmite a ideia de agir, fazer, alinhar, cumprir, praticar, executar, etc. A combinação entre elas pode retratar situações muito diversas e muito interessantes.

A primeira combinação é “talk the talk” e é usada para retratar as situações em que pessoas e organizações analisam, debatem, planeiam, anunciam decisões e depois . . . nada do que foi decidido e anunciado acontece. Todos conhecemos Organizações em que se fazem grandes planos que nunca são executados e depois se voltam a fazer mais planos, os quais também nunca se concretizam. O pior é que, em muitos casos, toda a gente se habitua a esta forma de (não) funcionar e acaba por achar normal.

O mesmo acontece com muitas pessoas. Estudam, planeiam, decidem, por exemplo, programas de treino físico detalhados, mas depois vão adiando o momento saltar para cima da passadeira, até que voltam a fazer um novo excelente plano, cujo início também vão protelando. Não é por acaso que se diz que delinear boas estratégias é fácil, executá-las é que é difícil!

A segunda é “walk the walk”e retrata os casos, que também todos conhecemos, de pessoas e empresas que, por muito que mudem as circunstâncias, fazem sempre as mesmas coisas. Como alguém disse (não foi Einstein) “insanidade é continuar a fazer as mesma coisas e esperar resultados diferentes”. A força das rotinas individuais (hábitos) e coletivos (cultura) é absolutamente terrível. É o caso da pessoa que sabe que (mero exemplo) a sua saúde está em risco e que fumar o prejudica e, apesar disso, contínua a fazê-lo repetidamente. É igualmente o caso da organização que tem uma noção clara que um determinado produto está a ser substituído por outro e a perder mercado e contínua a insistir na mesma estratégia e diariamente a fazer as mesmas ações comerciais. As (más) rotinas (walk the walk) são muito difíceis de mudar e podem levar à morte duma pessoa ou ao desaparecimento duma empresa.

Por ultimo, Talk the walk retrata segundo alguns autores a importância de explicar o caminho que se vai percorrer. Todos reconhecemos a importância da comunicação para motivar alinhar esforços e estes autores usam esta frase para realçar este aspeto.

Uma outra análise usa esta fórmula para descrever as situações individuais e coletivas em que é assumida como estratégia aquilo que são as práticas do passado, recusando assim a inovação. Também todos conhecemos casos de organizações que competências muito distintivas numa determinada área (por exemplo, revelação de fotos) que, por muito que mude o mercado (fotografia digital), elas vão sempre desenhar estratégias (talk) assentes naquilo que sabem fazer bem (walk). São organizações (e pessoas) que se viram para dentro e se fecham à evolução da sociedade e do mercado. Mais tarde ou mais cedo acaba por dar mau resultado.

Pense nisto!

 

Lisboa, 17 de Julho de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

 

Stanton Chase Portugal | Your Leadership Partner

Publicado na Revista Human Resources - https://hrportugal.sapo.pt/jose-bancaleiro-nao-ha-nada-que-prejudique-mais-a-lideranca-do-que-a-quebra-de-confianca-provocada-por-se-fazerem-promessas-que-nao-se-podem-cumprir/

Ninguém é substituível

há 7 semanas

 

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

“Liderança obsoleta”

há 7 semanas

Não compreendo estes jovens, desabafou Julieta. Trocam de emprego como eu troco de camisa! Parece que não há nada os satisfaça e os prenda a uma Empresa, continuou dirigindo-se à Diretora de Recursos Humanos e entregando-lhe a carta de demissão da Filipa.

A Filipa? Questionou, Mara, a Diretora de Recursos Humanos, mas não me disseste que ela estava a fazer um excelente trabalho e muito empenhada por fazer parte da equipa internacional do projeto de “data mining”?

Disse-te e confirmo, disse Julieta. Ela dava sinais de estar muito motivada por fazer parte dessa equipa, acrescentando, até estava a dar nas vistas a nível internacional. Vários membros do “team” me disseram que ela era excelente.

Sabes a razão da sua saída? perguntou Mara. Que me lembre já são quatro do programa de trainees que saem antes do fim do estágio.

Disseram-me que ela vai para a Makseney, respondeu Julieta. Provavelmente sai para ir ganhar mais. Tenho pena, mas a verdade é que, embora ela seja tecnicamente muito forte, eu nunca a senti muito ligada à nossa empresa. Às vezes atrasava-se, raramente saía depois da hora e dava sinais de não gostar quando eu lhe chamava à atenção. Esta malta nova não se dedica a nada.

Quem não vai gostar da notícia é o VP de Market Research e o nosso Diretor Geral ainda menos, arguiu Mara. Vai-nos atirar à cara que já é quarta que se vai embora antes do fim do estágio.

Filipa sempre foi uma boa aluna. Quando terminou o liceu optou por um curso de engenharia que a obrigava a estudar afincadamente 12 horas por dia e 7 dias por semana. Concluiu o curso entre as melhores classificadas e seria facilmente aceite nas maiores empresas do setor do seu curso em qualquer parte do mundo. Por razões do coração optou por ficar em Portugal e entrou numa consultora internacional na qual participou em projetos de “business inteligence”, área que gostou e na qual decidiu especializar-se, inscrevendo-se no mestrado duma prestigiada “business school”.

Foi um dos seus professores do mestrado que lhe sugeriu que ela entrasse no programa de trainees da Bacredit. Tinha várias propostas de empresas de TIs e de Consultoras, mas optou pela Bacredit por se ter apercebido da existência duma base de dados de crédito ao consumo enorme e praticamente virgem, o que lhe permitiria aplicar as diferentes ferramentas analíticas que aprendera no curso.

Ficou na equipa da Dra Julieta, Diretora de Market Inteligence, que rapidamente concluiu ser a pessoa certa para a ajudar a fazer a ponte entre os conceitos teóricos aprendidos no mestrado e a sua aplicação prática. A Dra Julieta estava há perto de vinte anos na empresa, na qual tinha construído um departamento de “business inteligence” que era uma referência em Portugal e também na Bacredit a nível internacional.  

Percebeu logo nos primeiros contactos que a Dra Julieta juntava em extraordinário domínio técnico a um profundo conhecimento do negócio e a um grande pragmatismo, o que lhe permitia encontrar soluções de grande valor para a empresa. Extremamente dedicada, trabalhava desde muito cedo até muito tarde. Estava sempre disponível para a ajudar tecnicamente e para a orientar nos seus trabalhos. Ficou-lhe grata muito entusiasmada quando a Dra Julieta a indicou para integrar a equipa internacional que estava a desenvolver o data mining, porque era considerado um projeto considerado estratégico e de grande visibilidade.

Os problemas começaram ao fim de poucas semanas na Bacredit. Chegou uns minutos depois da hora de entrada e a Dra Julieta chamou-lhe à atenção para necessidade de ser rigorosa no cumprimento de horários e sobre a importância que isso teria no seu futuro. A partir daí a Dra Julieta parecia controlar a forma como ela cumpria o seu horário e mostrava o seu desagrado se ela se atrasava poucos minutos à chegada ou no regresso do almoço. Tinha pensado em propor-lhe ficar alguns dias a trabalhar a partir de casa porque se conseguia concentrar melhor, mas nem se atreveu.

Mas o mais desagradável era o facto da Dra Julieta querer que ela ficasse para além do seu horário. Começou a marcar-lhe reuniões à hora de saída e ela teve de lhe dizer algumas vezes que tinha compromissos e não podia ficar. Gostava de se encontrar com o Miguel, o seu namorado, depois do trabalho e de passarem algum tempo juntos. Não lhe custava nada, pelo contrário, trabalhar em casa depois do jantar, mas para prolongar o horário no escritório, nem pensar.

A gota de água que fez transbordar o copo foi quando se atrasou três minutos e a Dra Julieta lhe voltou a falar da importância de ter rigor na hora de entrada. Ficou tão surpreendida que nem lhe disse tinha trabalhado noite dentro para poder apresentar resultados numa reunião do team de data mining em que iria participar dentro de uma hora. Nesse dia decidiu que iria aceitar ir às entrevistas das várias empresas que a contactavam repetida e insistentemente.

 

José Bancaleiro
Managing Partner Stanton Chase Portugal

 

Artigo publicado na edição 126 da revista Human.

“The best is yet to come”

há 10 semanas

A crise provocada pelo COVID-19 vai passar! Por muito dramático que esteja a ser o seu impacto social e económico, dentro de algum tempo o mundo, os negócios e as organizações retomarão a sua evolução “normal”, mesmo que seja um “novo normal”.

 

Sobre o fortíssimo impacto que desta crise está a ter e terá na vida de todos nós ninguém duvida! Há, aliás, quem pense que ela provocará uma mudança radical na forma de gerir as empresas e no relacionamento humano. Eu defendo que a crise do COVID19 terá, essencialmente, um efeito fortemente acelerador de tendências que já eram bem evidentes. O Zoom, por exemplo, já estava em grande crescimento há 3 anos. O que esta crise fez foi apenas acelerar exponencialmente esse crescimento.

 

Tal como nos outros setores, na Indústria Farmacêutica (IF) as transformações serão muitas e algumas dramáticas. Muitas delas já se iniciaram há muito tempo e só não as vê quem não as quer ver. Para não maçar a paciência dos leitores, vou-me concentrar apenas em três evoluções na forma de desempenho das funções. A comunicação digital nas funções comerciais, a robotização das tarefas transacionais e a liderança de equipas remotas.

 

Por muito que nos (eu incluo-me nesse grupo) custe, o contacto com os nossos clientes (neste caso os médicos e outros profissionais de saúde) será cada mais digital e menos físico. Eu sei que isto pode significar a desvalorização de competências que desenvolvemos durante anos e a necessidade de ganhar novas competências, nas quais existem pessoas (habitualmente menos grisalhas que nós) que estão bem mais avançadas. A forma de exercer a medicina será cada vez mais tecnológica e não será, pois, de estranhar que os médicos estejam cada vez mais propensos a usar plataformas tecnológicas que facilitam a comunicação. O COVID-19 acelerou muito esta transformação (em 3 meses o Zoom ou o Teams passaram de desconhecidos a uma utilização diária) e dificilmente voltaremos ao que foi.

 

Alertamos que esta evolução não será apenas a substituição da visita física por digital. As tecnologias também permitirão que o médico tenha acesso fácil a informação segura e completa, pelo que, para além do domínio no uso eficaz da tecnologia, o tipo de “visita” terá que se adaptar e se focar na forma de criar valor para aquele médico concreto.

 

A grande vantagem é que a fonte do problema (as tecnologias) também poderão facilitar a solução. Basta aceitar a nova realidade, mudar o “mindset” e investir tempo e emoção nas novas competências. Conheço muita gente que já o fez no passado e que tem tudo para o voltar a fazer. Recusar a mudança pode ser muito mais letal que o COVID-19.

 

Um outro fenómeno já em marcha e que o COVID tem vindo a acelerar é a robotização de muitas tarefas, especialmente, as mais transacionais. A Inteligência Artificial (AI) tem vindo a criar sistemas automáticos cada vez mais flexíveis e inteligentes que farão com que muitas tarefas administrativas e físicas passem a ser feitas por máquinas. Está a acontecer diariamente no processamento de informação nas áreas Financeira, RH, Marketing, Logística, etc. Hoje são comuns sistemas que, sem qualquer intervenção humana, permitem a um computador recolher informação em várias fontes, trabalhá-la e dar-lhe o seguimento correto. Tudo isto com mais rapidez, maior fiabilidade e muito mais barato. Quando assim é . . .

 

Uma terceira transformação que consideramos muito importante é a do papel do líder de equipas remotas. Este tipo de equipas vieram para ficar, não só porque as equipas remotas tendem a ser mais produtivas, mas, principalmente, porque se sabe que as novas gerações preferem trabalhar remotamente. Trabalho remoto já existe na IF há uns largos anos e teremos cada vez mais este tipo de equipas a que, nalguns casos, acrescem as diferenças culturais motivadas por serem constituídas por pessoas de várias regiões do globo.

 

Equipas diferentes exigem lideranças diferentes. O líder deste tipo de equipas tem de se adaptar e ganhar competências para o fazer com eficácia. O trabalhar por objetivos mais do que por horas de atividade, o domínio das tecnologias, a sensibilidade às diferenças culturais e comunicacionais, a gestão disciplinada e o “mindset” de servidor, são, entre outras, áreas que no novo líder terá de reforçar.

 

 Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come”!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Artigo pubicado na edição #108 da revista Marketing Farmacêutico.

 

Avaliar ou Não Avaliar…? por Nuno Martins

há 35 semanas

Tributo ao Colega Nuno Martins, Diretor Recursos Humanos da Microplásticos, tragicamente falecido em 2 de Janeiro de 2020. Pré publicação da estória que escreveu para o livro "Conta-me (mais) estórias" a ser publicado em Abril de 2020.

Corria o ano de 2003, uma empresa nacional e em forte crescimento decide profissionalizar a gestão dos seus recursos humanos. Uma necessidade reconhecida por todas as pessoas da empresa e em especial pelos seus quadros de direção.

O serviço de pessoal emancipa-se e passa a Departamento de Recursos Humanos, é recrutado um novo colaborador para assumir a responsabilidade do departamento e focar-se na área do desenvolvimento de recursos humanos.

O primeiro grande objetivo do “novo homem dos recursos humanos” (nhrh) definido pela Administração é desenvolver e implementar um modelo de avaliação de desempenho, mais justo, participativo, que potencie o desenvolvimento das pessoas e permita ainda identificar os verdadeiros talentos da empresa. Sem dúvida um enorme desafio!

A empresa tinha em vigor um modelo de avaliação e premiação que genericamente premiava todos os colaboradores, exceto, os que tinham elevado absentismo e/ou tivessem cometido algum crime de lesa pátria contra a empresa.

Das inúmeras reuniões e entrevistas feitas com grande parte dos colaboradores da empresa, o NHRH facilmente identificou um padrão nas necessidades relatadas pelos colaboradores: justiça na atribuição de prémios e promoções para quem de facto as merece.

Destas reuniões e entrevistas destaca-se a realizada com o Chico Borgas. Um homem da velha guarda, estava na empresa há mais de vinte anos e da confiança da administração. O primeiro a chegar e o último a sair, enfim, um exemplo de disponibilidade, responsabilidade e presentismo. Era dos poucos a quem eram confiadas as chaves da empresa e até as do cofre! Embora estas últimas, pelas funções que desempenhava… 

O Chico Borgas definia-se como um exemplo a seguir, considerava-se o melhor colaborador da empresa, jamais lhe fora apontada uma falha, seja pela chefia ou mesmo pela administração. O mesmo não podiam dizer, praticamente todos os outros colegas das áreas da empresa, em particular os seus fornecedores internos, leia-se áreas comerciais e operacionais. O Chico Borgas considerava injusto, até mesmo indecente, o atual modelo de avaliação e estava altamente esperançado numa nova ferramenta que realmente destaca-se os melhores.

Depois de auscultados os colaboradores e alinhada a estratégia a seguir com os objetivos definidos pela Administração, decidiu-se implementar um modelo de avaliação e gestão do desempenho baseado no Balanced Scorecard Colaborativo, no mínimo inovador para a época.

Foram negociados, aceites e definidos os KPI´s para todas as áreas da empresa (e também para a área do Chico Borgas…), definido um catálogo de competências individuais baseado numa avaliação 360º (chefia, pares e não pares) e traçado o mapa dos clientes internos da empresa. Foi também criado e publicado um documento ou guião deste novo modelo. O objetivo era envolver as pessoas e tornar o processo de avaliação o mais transparente possível.

Por esta altura o nhrh estava já orgulhoso do trabalho efetuado, iria agora partir para as sessões de apresentação do modelo e para as sessões de formação dos avaliadores, corria tudo maravilhosamente bem.

E lá se chegou à data das primeiras avaliações. Sentia-se um clima especial na empresa, as pessoas estavam envolvidas, ansiosas por participarem no processo de avaliação e as coisas correram de facto muito bem. Ou pelo menos até à publicação dos resultados macro da empresa e dos scorecards individuais. Por essa altura os colaboradores tiveram finalmente acesso às suas avaliações e voilá, muitas surpresas foram desvendadas. Alguns colaboradores, para não dizer muitos, que se achavam o máximo tiveram pontuações baixas e sem acesso a prémios.

Esta nova realidade trouxe para a empresa o rigor e a transparência que todos tanto almejavam. No entanto, a realidade nem sempre corresponde com o que sonhamos ou com o que gostaríamos que fosse.

Uma vez que se sentiram atacados ou desmascarados alguns pesos pesados da empresa, foram lançados vários boatos pela “rádio alcatifa” com o objetivo de descredibilizar a nova ferramenta de avaliação, afirmando que praticamente ninguém tinha alcançado os objetivos nem atingido pontuação merecedora de prémio pelo que a mesma estaria condenada ao fracasso. Dados redondamente falsos, pois cerca de 70% dos colaboradores obtiveram prémio, que por sinal, para muitos deles foi o prémio mais alto de sempre.

Foi uma luta desmitificar estes boatos, manter o foco no desenvolvimento das pessoas e acompanhar as entrevistas de avaliação de desempenho, preenchendo os respetivos PDI´s (Planos de Desenvolvimento Individual) e objetivos de carreira.

Uma das entrevistas que o NHRH acompanhou foi a do Chico Borgas, que como será fácil adivinhar fazia parte dos 30% que não atingiram pontuação para prémio. Foi uma entrevista conduzida pela sua chefia direta, durou mais de 2 horas e o Chico não conseguiu perceber o porquê de uma avaliação tão baixa. Considerou que se tratou da maior falta de respeito que a empresa teve para com ele em 20 anos de carreira exemplar. Não quis saber os motivos da sua pontuação nem o que teria de melhorar, apenas queria saber quem o avaliou para que os pudesse confrontar. Esqueceu completamente que não atingiu os KPI´s que havia negociado e não quis sequer ouvir quais as competências que teria de melhorar para que na próxima avaliação conseguisse outro resultado. Considerou as avaliações uma pura perda de tempo e que os colegas deviam preocupar-se em trabalhar e não em pôr em causa o trabalho dos outros. Avaliar para quê?

Este episódio é um dos muitos episódios na atribulada vida de um profissional de recursos humanos, em que uma ferramenta, uma ideia, uma política, por mais poderosa ou espetacular que seja, nunca atinge na sua plenitude os resultados esperados. Haverá em todas as organizações um Chico Borgas que se acha o maior, até ao dia em que fica exposto e aí um princípio básico da gestão e da vida (que me foi passado nos tempos da faculdade) emerge: “pimenta no r…. dos outros é refresco, no meu arde que dói”.

Moral da história: sim à avaliação desde que eu seja um dos bons!!