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Artigo - Pessoas certas

há +4 semanas

“O que me acorda no meio da noite não é o que pode vir a acontecer na economia ou o que a concorrência irá fazer. O que me preocupa é saber se terei na empresa os líderes e os talentos que necessito para implementar novas e mais complexas estratégias globais”

Gosto particularmente desta citação David Whirwam, antigo CEO da Whirlpool Corporation por duas razões. Primeira, porque distingue com clareza entre aquilo que um gestor não pode influenciar e por isso não lhe deve tirar o sono (o que poderá acontecer com a economia ou o que fará a concorrência) e aquilo em que ele se deverá focar por ser fundamental para o sucesso do projeto que lidera. Segunda porque valoriza e se foca nos fatores que determinam o sucesso, ter os líderes e os talentos necessários para responder e aproveitar um mercado crescentemente global e complexo.

 Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos, não são os planos, os procedimentos, os equipamentos ou os recursos financeiros que determinam o sucesso dum projeto empresarial. O que o determina passa, no essencial, por ter as pessoas certas, a fazer as coisas certas, pelas razões certas e da forma certa, ie, ter os talentos certos orientados por líderes energéticos e enquadrados por uma cultura que potencie a ética, a energia e a criatividade que cada um tem para dar. Sem pessoas competentes e inquietas, que se foquem em transformar os objetivos em resultados e que vivam intensamente os valores da empresa não é possível competir num ambiente empresarial cada dia mais exigente.

Convém, contudo, não esquecer que os talentos não são de geração espontânea, nem vêm de França no bico de uma cegonha. Se os queremos ter temos de os atrair, desenvolver e reter. Vejamos o essencial destas três fases:

ATRACÇÃO DE TALENTOS

As melhores empresas já perceberam há muito que o recrutamento de bons ativos humanos começa muito antes do “pedido de preenchimento da vaga”. A construção duma imagem de bom empregador (Employer Branding) tornou-se numa fase de “guerra pelo talento” numa das componentes mais importantes da gestão de recursos humanos.

O “Employer Branding” é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de negócio, estruturado duma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, ie, o propósito organizacional, os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e benefícios, etc. Tudo isto com o objectivo de criar uma imagem de “great place to work” diferenciadora em relação a outros concorrentes pelo mesmo tipo de talento e posicionada de forma a ser atractiva para o “target” a que se destina.

Para as organizações, uma marca forte e assente numa proposta de valor (EVP – Employer Value Propositon) aliciante aumenta fortemente a capacidade de atrair os melhores candidatos, aumentando, em simultâneo, o sentimento de pertença e o nível de retenção dos já colaboradores.

INVENTARIAÇÃO INTERNA E SEGMENTAÇÃO DE TALENTOS

Investir na identificação dos talentos internos e na sua gestão deverá estar entre as primeiras preocupações de qualquer gestor ou empresário. É assim que surgem os “talent inventory systems” que permitem fazer o “assessment” individual e coletivo dos colaboradores, baseando-se habitualmente na conjugação de 4 grandes grupos de factores de avaliação. Competência, Motivação, Performance e Capacidade de evolução,

RETENÇÃO DE TALENTOS

Quem anda nisto das organizações sabe que os custos do “turnover de pessoas” são elevadíssimos, pelo que uma redução da taxa de saídas traz às organizações ganhos financeiros (e não só) enormes. No entanto, se é verdade que há colaboradores cuja saída tem um enorme impacto, também há outros que as empresas até pagariam para se ver livres deles. É por isso que as decisões sobre retenção devem ser sempre precedidas duma divisão clara entre quem queremos e não queremos reter, segmentando os colaboradores conforme os seus perfis de retenção e propondo as soluções mais adequadas para cada um desses segmentos.

Sintra, 26 de Março de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

“Assédio e Preconceito”

há +9 semanas

Não tinham sido dias fáceis! – pensou Amélia, olhando com nostalgia a foto com mais de vinte anos que lhe tiraram no aeroporto no dia em que aterrou em Lisboa. Colocou-a junto das molduras com fotos dos seus dois filhos, recostou-se no sofá, bebeu um gole de chá e suspirou.

Recém-licenciada e depois de um exigente processo de recrutamento, ela tinha sido admitida num grande Banco Internacional na sua cidade Natal no Brasil. Jovem, dedicada, ambiciosa e muito dinâmica, foram-lhe sendo muito rapidamente atribuídos novos desafios e responsabilidades crescentes num mercado de elevada complexidade e que mudava a uma velocidade vertiginosa.

Ainda hoje não percebe muito bem donde veio o impulso de ir aos RH do Banco procurar oportunidades para trabalhar no estrangeiro, mas a verdade é que poucos meses depois estava de malas aviadas para Portugal, país onde não conhecia ninguém e no qual nunca lhe tinha passado pela cabeça vir a viver.

Felizmente que, por influência da Administração do Bando no Brasil, conseguiu que lhe fosse feito um contrato na filial Portuguesa. As primeiras semanas foram de ambientação. Ao rigor do Inverno, à forma áspera de falar, à movimentação numa cidade, que, embora desconhecida, lhe agradou desde o primeiro dia e, principalmente, ao mercado e forma de trabalhar do Banco.

Embora fosse muito nova, Amélia sabia que era resiliente e que tinha boa capacidade de adaptação. Além disso, vinha habituada a um mercado complexo e sofisticado, pelo que as operações em Portugal lhe pareciam bastante mais simples de fáceis de ultrapassar.

Jovem, bonita, extrovertida e vinda dum país tropical, sentiu de imediato um ambiente de preconceito, desconfiança e hostilidade por parte dos colegas do Banco, especialmente, das do sexo feminino. Isso magoou-a, mas não a preocupou muito. Sabia que com tempo e quando a conhecessem melhor, as inseguranças e invejas tenderiam a desaparecer.

O problema maior foi o Sr. Valério, o gerente da Agência. Simpático, relacional, “bom vivant” achou que Amélia, solteira, vistosa, vinda dum ambiente mais “liberal” e estando sozinha em Lisboa seria uma presa fácil. Recebeu-a duma forma anormalmente (para quem o conhecia) simpática e prestável. Foi extremamente solícito na sua integração na nova função. Prontificou-se a ajudá-la na procura de casa e noutras das inúmeras tarefas que alguém que se muda para um novo país tem de tratar, mesmo que fossem durante o fim de semana. Sempre com justificações profissionais, foi-lhe fazendo repetidos convites para almoçar, para jantar, para o acompanhar em visitas a clientes e até para o acompanhar a eventos e espetáculos noturnos.

Amélia não era ingénua e percebeu que a atenção do Sr. Valério ia para além do mero desvelo profissional e foi gerindo a situação com diplomacia, recusando de forma polida e justificada todos os convites que podia. Mas isso não o parecia desencorajar. Pelo contrário, os convites iam-se repetindo e sendo cada vez mais pessoais e explícitos, chegando ao ponto de lhe sugerir que fosse jantar com clientes importantes dele para “bem da agência”.

Depois de fingir que não percebia algumas insinuações mais “escabrosas”, Amélia viu-se obrigada a enfrentar a situação e a “pôr o Sr Valério no lugar”. A partir daí a situação mudou radicalmente e tudo aquilo que eram elogios e atenções transformou-se em críticas mordazes e ameaças. A sua forma de vestir (que nunca o tinha incomodado) passou a ser um problema. A forma atender os clientes era umas vezes demasiadamente próxima e outras demasiadamente rude. Os seus trabalhos eram escrutinados até encontrar algo para lhe poder chamar à atenção, muitas vezes sem nenhum fundamento real. Sobrevalorizava e dramatizava pequenos erros. Começou, pouco a pouco, a retirar-lhe tarefas até ela não ter trabalho para fazer, acabando por a “convidar” a ficar em casa até “se encontrar uma solução”.

Os tempos eram outros e ela estava numa terra estranha, na qual não tinha família nem muitos amigos. Os colegas do Banco tinham consciência do que se estava a passar, mas consideravam que não era um problema deles e evitavam manifestar-se. Entrou numa espiral psicológica e emocional negativa e teve de fazer uso de toda a sua resiliência para não entrar em depressão e para não voltar ao Brasil.

Ao fim de algumas pressões, cabou por aceitar um acordo de saída e decidiu “partir para outra”. Pouco tempo depois criou o seu próprio negócio, constituiu família e hoje esses dias não são mais do que uma triste e longínqua recordação

Abriu os olhos. O chá tinha esfriado. Olhou a paisagem com Ponte Vasco da Gama ao fundo e concluiu: Foi o destino! 

 

Sintra, 26 de Fevereiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

“Cliente vs Parceiro” - Artigo Publicado por José Bancaleiro para a Revista Human

há +12 semanas

Se eu vos perguntar, estimadas leitoras ou leitores, se, enquanto Gestores de Recursos Humanos, consideram o vosso colega que leva a área comercial (por exemplo) como vosso cliente (interno), não tenho dúvidas que, invariavelmente, a resposta será um sim convicto.

Confesso que, durante muitos anos, também eu, não só defendi este “postulado” de forma quase religiosa, como o procurei sempre transmitir às minhas equipas. Todos nós fomos formatados o longo dos últimos trinta anos para valorizarmos os nossos clientes internos e para colocar os seus interesses como sendo a nossa primeira prioridade: “Client first!”. Contudo, nos últimos anos, comecei a questionar este “axioma” e, pouco a pouco, a pensar de maneira diferente.

No âmbito dum programa de coaching de executivos (no qual aprendi muito, apesar de ser o Coach) deparei-me com uma situação que me obrigou a meditar e procurar novos enquadramentos. O meu Coachee era um Diretor de Sistemas Informação sólido, competente, inovador, dedicado, com grande capacidade de análise, planeamento e concretização, para além de ser um bom líder. Não fosse um ter um feitio um pouco abrasivo, fruto de um elevado nível de exigência consigo e com os outros, e eu diria que se tratava dum profissional quase perfeito. Era de facto um excelente profissional e um dos principais pilares da sua Empresa.

Este meu Coachee vivia amargurado porque, embora ele e a equipa trabalhassem duramente para fornecer um serviço de elevada qualidade aos seus clientes internos, o feedback e os níveis de satisfação que obtinha eram, em regra, muito abaixo daquilo que ele esperava e considerava justos.

Dizia-me ele – “Sei que a Responsável pelo Departamento X é que é a minha cliente e que é a ela que compete avaliar o nosso serviço, mas a sua avaliação é profundamente injusta porque nós só não prestámos um serviço melhor porque o seu Departamento não nos forneceu as informações necessárias e, apesar dos nossos pedidos, nunca esteve disponível para reunir connosco ao longo do projeto”.

Este desabafo, que me pareceu correto e fundamentado, fez-me meditar sobre a situação e concluí que, contrariamente ao que tinha pensado até essa data, para o meu coachee, a referida Responsável do Departamento X não era sua cliente mas sim sua Parceira! E, assim sendo, não só o papel que cada um deles deverá desempenhar se torna, conceptualmente, diferente, como a avaliação não poderá ser feita da mesma forma.

Na verdade, a relação de cliente – fornecedor é estruturalmente de tipo “top down”. Uma das partes paga e por isso tem o direito de determinar os objetivos, de exigir qualidade, de controlar o processo e de receber os benefícios do trabalho da outra parte. Assim sendo, cabe a esta parte avaliar o trabalho da outra, fazendo-o em termos de classificação do seu nível de satisfação com a prestação da outra parte.  

A relação de parceria, pelo contrário, é muito mais equilibrada, igualitária e consensual. Ambas as partes têm direitos e deveres e por isso ambas têm de acordar os objetivos, contribuir para as soluções, colaborar durante o processo e, no final, ambos serão responsáveis pelo resultado. Neste enquadramento, a avaliação não pode ser feita por uma das partes (cliente interno) em relação à outra (fornecedor). Tal como todo o projeto, a avaliação deverá ser partilhada pelas duas partes (parceiros) e orientada para a melhoria de futuras interações.

Parceria é, por definição, uma relação de colaboração, baseada em confiança, continuada no tempo, com objetivos comuns e com benefícios para ambas as partes. É este tipo de relação (não uma relação de cliente – fornecedor) que nós temos com os denominados clientes internos! Sinto que se tivesse descoberto isto mais cedo, também eu teria evitado algumas amarguras.

Pense nisso!

Sintra, 28 de Janeiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Estória - “Não é bem assim!”

há +12 semanas

O grupo era simpático e interessado. Era composto por pequenos comerciantes duma vila de nobres tradições “tauromáquicas” situada a poucos quilómetros de Lisboa, que tinham decidido prescindir duns quantos episódios da telenovela da noite ou duns serões no Café do Bairro para aprenderem a gerir melhor as suas mercearias, talhos, farmácias, restaurantes e outros pequenos negócios locais.

 

Frequentavam um curso organizado pela associação de comerciantes da região e tinham criado entre eles uma corrente de simpatia e solidariedade, própria de quem partilha experiências e aprende uma linguagem comum.

 

O esforço que cada um deles colocava nestas horas tiradas a um merecido descanso estava, na opinião de muitos deles, a dar bons resultados. Já tinham aprendido a valorizar o planeamento das actividades, a perceber a classificação contabilística de alguns documentos e a importância da fazer um contrato de trabalho bem fundamentado. Estavam agora a aprender algo que não sabiam que era possível aprender, mas que todos sabiam de enorme valor: Como liderar os seus colaboradores.

 

O tema era estimulante e cativava com facilidade o interesse dos participantes no curso. Falar de temas como a comunicação, as relações interpessoais ou a motivação de equipas de trabalho a pessoas que tinham anos de experiência de relacionamento diário com clientes e de liderança de equipas, era tudo menos difícil.

 

José, o formador, embora jovem, juntava uma prática na gestão de pessoas em grandes empresas nacionais e multinacionais com um enorme prazer na “facilitação” de acções de formação, especialmente quando entre os participantes se encontravam pessoas para quem o que aprendiam tinha aplicação prática quase imediata.

 

O módulo tinha corrido muito bem até aí. Os participantes falavam das suas dificuldades na gestão dos seus empregados e das particularidades dos seus negócios, que todos consideravam como sendo únicas. Norberto aproveitava estes testemunhos para gerar o debate, realçando os aspectos relevantes e orientando a aprendizagem.

 

O ambiente aqueceu ao rubro quanto estalou o debate sobre se o dinheiro era ou não um fator de motivação. O jovem monitor, aproveitando os argumentos dos intervenientes, teorizava sobre a existência de recompensas intrínsecas e extrínsecas, explicando que as primeiras vinham do prazer que se tira de completar com sucesso uma tarefa ou alcançar um objectivo, enquanto as segundas eram provenientes do reconhecimento ou recompensa dada outrém. Defendia, entusiasticamente, que o que verdadeiramente gerava a motivação dos empregados e os fazia trabalhar com mais energia e criatividade eram aspectos ligados às tarefas desempenhadas e ao prazer que delas conseguiam retirar.

 

Amélia, uma das participantes mais simpáticas e ativas, que nesse dia tinha estado bastante calada, manifestou-se de forma enfática: “Ó “Sotor”, não é bem assim!” O “Sotor” insistiu e continuou com a mesma convicção. Mostrou a diferença entre motivar e incentivar, demonstrando do carácter consistente e continuado do primeiro conceito e a pouca duração do segundo. Um aumento da retribuição ou um prémio em dinheiro podem “incentivar” um aumento de produtividade, mas apenas de forma passageira. Contudo, defendia ele, só tarefas mais exigentes e desafiantes, uma maior autonomia no seu desempenho ou a contribuição para um fim comum geram um aumento de energia de forma consistente e continuada.

 

Mas Amélia, não pareceu nada convencida com a argumentação do Norberto e repetiu num tom ainda mais incrédulo “Ó “Sotor”, olhe que não é bem assim!” Norberto, tentando uma via para contornar a contestação pouco habitual de Amélia, orientou a sua resposta para a diferença entre satisfação e motivação, explicando que eram conceitos diferentes e ilustrando essa diferença. Satisfeito é um colaborador que tem a camisola da empresa vestida, enquanto motivado é aquele que a tem vestida e suada.

 

Mas a Amélia não de deu por convencida e repetiu: “ò Sotor, não é bem assim, pelo menos nalguns casos”, teimou Amélia. Tudo bem, Amélia, repetiu o formador. Mesmo aceitando que existam diferenças na forma de motivar cada um dos nossos colaboradores, devido às diferenças de interesses, senioridade e personalidade de cada pessoa, a verdade é que existem estudos que provam que, em termos gerais, a melhor forma de motivar uma pessoa é enriquecer a sua função com tarefas mais nobres, é delegar-lhe maiores responsabilidades e atribuir-lhe novos desafios.

 

A linguagem corporal e facial de Amélia, indicavam que ela parecia estar vencida mas não convencida, pelo que não resistiu a retorquir: “Tudo bem, Sotor, essas teorias podem aplicar-se noutros sectores, mas no meu não se aplicam.” Já um pouco incomodado, Norberto respondeu: “Amélia, as teorias da liderança e motivação partem da natureza humana que, como bem sabe, não varia de empresa para empresa, mas, de qualquer forma, diga-nos lá qual é o seu sector”.

 

“Eu tenho uma agência funerária! – respondeu Amélia – O “Sotor” há-de explicar que raio de satisfação ou motivação é que os meus colaboradores conseguem retirar das suas tarefas”.

 

Sintra, 5 de Maio de 2006

NorbertoBancaleiro

Director Central de Recursos Humanos do Banco Finantia,

Coordenador dos MBAs Executivos da UAL 

Por favor, não matem o Coaching!

há +17 semanas

Empowerment foi uma “buzzword” da gestão de pessoas que esteve na moda há uns anos atrás. Em termos muito “simplistas” era definida como o processo de fortalecer a capacidade de pessoas e equipas para tomar decisões autónomas e de transformar essas escolhas em ações e em resultados. Nessa época (e ainda hoje), eu acreditava na bondade deste conceito.

Recordo-me, por isso, que foi com espanto que numa reunião profissional em Londres, eu ouvi os meus colegas ingleses desvalorizar e “gozar” este conceito. Explicaram-me depois que a palavra tinha sido usada com tanta frequência, em tantos sentidos e de formas tão pouco sérias que tinha perdido completamente a credibilidade. Pouco tempo depois, o “empowerment” foi enterrado no mesmo baú onde estão dezenas de “buzzwords” que não passaram de modas efémeras.

Resultado de imagem para coachingNão gostaria que acontecesse ao “Coaching” o mesmo que vi acontecer ao “empowerment”. Acredito verdadeiramente na fundamentação científica e na eficácia deste conceito e é por isso que me custa muito assistir passivamente à sua banalização destrutiva e, pior ainda, à sua crescente e grosseira deturpação. De facto, nos últimos anos, o coaching tornou-se numa moda da gestão de Recursos Humanos em Portugal.

Hoje chama-se coaching a tudo! Confunde-se coaching com liderança. Denomina-se “coaching” o que até há pouco tempo se chamava feedback. Designa-se como coaching aquilo que é mero exercício de “empowerment”. Apelida-se de “coaching de equipas” intervenções que não passam do tradicional “teambuilding”. Enfim, a palavra está a ser “abusada” em tantos e tão diversos sentidos que, para além de a banalizar, gera à sua volta uma nuvem de confusão, que faz com que a maioria das pessoas (incluindo muitos profissionais de Recursos Humanos) tenham uma ideia muito difusa e distorcida do que é verdadeiramente o coaching.

Aprendi há mais de dez anos com um inglês de cabelos branqueados por muitos anos de consultoria em organizações de todo o mundo, que embora existam especialistas que gostem de o tornar complexo, o coaching assenta sobre fundamentos científicos simples e fáceis de “vender” a quem já sentiu quão difícil é mudar comportamentos nas organizações.

Uma forma eficaz de explicar o que é o coaching é compará-lo com as soluções tradicionais. Tomemos como exemplo (típico) um diretor tecnicamente competente, mas com um estilo de liderança problemático e castrador da equipa. A solução tradicionalmente prescrita é enviá-lo a um curso de formação em liderança de alguns dias numa das boas empresas de formação nacionais ou internacionais. O “diretor” sai do seu ambiente durante alguns dias, relaciona-se com pessoas com outras vivências, ouve formadores competentes falar de conceitos interessantes e bonitos. No fim, ele sente que o curso o ajudou a compreender alguns aspetos da sua forma de atuar que tem de modificar e assume consigo mesmo um compromisso de melhorar. Em suma, o curso parece ter valido a pena.

Quando o “diretor problemático” regressa à empresa, mergulha numa realidade que não é aquela que sobre a qual assentou o curso, percebe que muitas das soluções prescritas não se adaptam ao seu estilo pessoal nem o ajudam a resolver os seus problemas concretos. Mas, apesar disso, tenta modificar-se. Contudo, à medida que os dias vão passando, a realidade vai progressivamente impondo a sua força e o seu compromisso de melhoria vai-se paulatinamente esbatendo, até que, quase sem dar por isso, o diretor volta aos seus hábitos abrasivos de chefia.

O coaching, quando bem exercido, pode ajudar a ultrapassar as debilidades destas soluções tradicionais, porque possui, entre outras, três características que são essenciais e que o tornam numa solução cientificamente diferente. (i) É uma solução individual e que se baseia na personalidade de cada pessoa. (ii) Tem em conta o ambiente e problemas concretos que o rodeiam e (iii) é continuado no tempo. São estas três características que o tornam diferente das soluções tradicionais e que lhe dão a consistência necessária para se poder afirmar que não é apenas mais uma buzzword na moda. Vejamos brevemente cada uma delas.

Todos sabemos que não há duas pessoas iguais e que a forma de sentir, de aprender, de pensar, de reagir, de liderar, etc. varia conforme a personalidade e as vivências de cada individuo. É por isso que soluções que visem alterar comportamentos e que não partam dum conhecimento profundo das características específicas de cada pessoa têm fortes probabilidades de falhar.

Um coach deverá, pois, possuir conhecimentos sólidos de comportamento organizacional e dominar ferramentas de identificação de estilos comportamentais (feedback 360º, por exemplo). Saber identificar e trabalhar os traços de personalidade do coachee (e também dos seus principais parceiros) é fundamental para saber como criar as condições para que cada individuo, de acordo com as suas características específicas, encontre os seus caminhos de melhoria. Não é um trabalho para “amadores”.

Mas para a solução ter sucesso é também necessário que ela tenha em conta a realidade organizacional em que o coachee se movimenta. As organizações são arenas de conflitos e de problemas muito complexos e muito diversos. Para se poder ajudar é necessário ter a capacidade para entender e gerir essa “realidade organizacional”, usando instrumentos adequados.

É por esta razão que eu defendo que para se ser um bom coach (especialmente de executivos) não chega ser um perito em psicologia ou dominar todas as ferramentas de técnicas do comportamento organizacional. É necessário também ter conhecimento e sensibilidade à vida dentro das organizações. E isso depende muito da personalidade e das suas vivências organizacionais de cada um. Uns cabelitos brancos não são garantia, mas, em regra, são uma boa ajuda.

Por ultimo, sabe-se que a alteração de comportamentos passa, essencialmente, pela alteração de hábitos e que a alteração de hábitos só é possível através da repetição de novas práticas pelo tempo necessário para que elas se consolidem. O tempo é, pois, um elemento indispensável do coaching. Sem ele as alterações comportamentais tendem a ser passageiras.

Oiço frequentemente pessoas chamarem coaching a intervenções pontuais. É um erro porque afasta um dos componentes fundamentais do conceito, sem o qual ele perde a eficácia: o prolongamento no tempo. Com pena minha, tenho vindo a assistir a estes e muitos outros erros na divulgação e na aplicação do coaching. Isto está a provocar (na minha opinião) a sua progressiva adulteração, a sua confusão com outras ferramentas e consequentemente a sua destrutiva degradação.

Por favor, não matem o coaching!

Sintra, 17 de Fevereiro de 2008

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

Porque falham os “Boards”

há +19 semanas

A área de Corporate Governance / Governança Corporativa tem vindo a mudar significativamente nos últimos quinze anos, especialmente influenciada por um papel cada vez mais ativo dos acionistas e por uma crescente exigência de maior “accountability” dos boards executivos e não executivos. Apesar disso, são muitos os estudos que demonstram que  poucos são os presidentes que revelam níveis elevados de satisfação com o funcionamento dos seus boards e, principalmente, que os consideram preparados para responder aos desafios que se avizinham.

De facto, os mercados estão cada vez mais sujeitos a novas dinâmicas globais marcadas pelas tecnologias disruptivas, pelo ambiente VUCA, pela globalização e desafios geopolíticos, pelos novos padrões de governança e pelas transformações "Always On". Conjugado com estas dinâmicas, os líderes corporativos enfrentam os desafios da crescente rotação dos CEOs, da escassez de talentos, das lacunas na comunicação entre acionistas, boards, diretores e colaboradores e dum estilo de gestão dos boards tendencialmente fragmentado e passivo.

Alguns acontecimentos recentes em Portugal e em muitas outras geografias demonstraram inequivocamente que, mesmo compostos por pessoas “notáveis”, o valor da contribuição dos Boards para o presente e futuro das Organizações fica muito aquém do que é desejável. É, hoje, evidente que a forma de organização e de atuação que vem do passado não lhes garantirá o sucesso ou mesmo a sobrevivência no futuro. Aspetos como a sua composição e mix, a sabedoria técnica, o domínio do negócio ou de áreas específicas, o conhecimento das leis corporativas, bem como a coesão, sinergias e capacidade de trabalho em equipa são fatores que têm de ser revistos e reforçados.

Para bem de todos os “stakeholders”, os novos boards terão de desempenhar papéis diferentes, especialmente investindo na sua agilidade, servindo como uma liderança integrada e alinhadora e assumindo-se como garantia do futuro da organização. A agilidade passará também pela clarificação de responsabilidades e composição, pelo alargamento do “scope” de atuação, pelo aprofundamento do nível de compromisso e, por ultimo, pelo reforço de relações de confiança.

Este trabalho de renovação dos boards passará, em muito, por um novo mindset na fase de recrutamento, na qual a competência e capacidade de aportar valor substituirá algumas alguns critérios mais subjetivos e também pelo reforço de preparação dos seus membros em matérias “hard” (drivers do negócio, estratégia, finanças, legislação, etc) mas também “soft” como liderança, comunicação e trabalho em equipa entre outras.

Pense nisso!

Sintra, 24 de Novembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Psicoterror” - Crónica para a Revista RH Magazine de Outubro e Setembro de 2017

há +23 semanas

As recentes notícias sobre as alterações à legislação sobre assédio moral e sexual, levaram-me a voltar a este tema, sobre o qual escrevi bastante nos ultimos anos. Como profissional de gestão de ativos humanos, o assédio moral (bastante mais frequente e gravoso) e o assédio sexual foram, de entre vários tipos de situações anómalas que observei, (felizmente, poucas) as que maior impacto tiveram na saúde (psicológica e física) das vitimas.  

Em termos concretos, o assédio moral, terror psicológico, psicoterror, Bullying e “mobbing” pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento. Habiualmente, as vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à “lista negra”, se alheiam do que se está a passar. Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à sua saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

As alterações vão no bom sentido. Criam o dever das entidades empregadoras adoptarem códigos de boa conduta, reforçam a proteção dos direitos de vítimas, denunciantes e testemunhas, obrigam à abertura dum processo disciplinar (fundamental para o apuramento da verdade) em face duma denúncia e tornam obrigatória a publicitação das condenações por assédio.

Não se pode dizer que o assédio seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente cada vez mais competitivo e no qual outros interesses tendem a sobrepor-se à dignidade humana.

Sintra, 4 de Setembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Employee Experience” - Artigo Publicado no “Espaço Executivo” da Revista Human de Novembro de 2017

há +23 semanas

Milhões de Euros são gastos, ano após ano, para fortalecer a ligação das marcas aos seus clientes. Isto acontece porque há muito tempo que os Diretores de Marketing sabem que clientes satisfeitos compram mais, recomendam mais, são mais rentáveis e são mais leais. Os Marketeers também concluíram há muito que apresentar bons produtos e serviços com qualidade elevada, praticar preços justos e investir em comunicação é muito importante, mas não basta! Constataram que podem reter clientes com um bom preço ou uma boa promoção, mas para os tornar leais têm de os “deliciar”, isto é, têm de criar experiências que os surpreendam (wow), excedam as suas melhores expectativas, indiciem um compromisso continuado e, acima de tudo, criem uma ligação emocional forte ao produto / serviço e, por arrasto, à empresa. (continuar a ler)

“O elogio da ignorância”

há +28 semanas

Contou-me um responsável duma prestigiada universidade que, uns anos antes, tinha convidado o maior guru mundial duma matéria para ser o orador principal duma conferência sobre esse tema. O guru era um velho professor, simples e despretensioso, que abriu o evento com uma excelente alocução. Quando terminou a sua intervenção, sentou-se na fila da frente e durante toda a conferência ouviu atentamente os outros oradores (que entravam e saíam), ao mesmo tempo que ia tirando notas para o seu caderno. No fim, o guru declarou que tinha aprendido muito e ficado um pouco menos ignorante. (clique aqui para ler artigo completo)

“Juan” Gestão de Talentos – Da teoria à prática

há +37 semanas

Demorou, mas conseguiu! – pensou Samuel, quando soube do regresso de Juan a Madrid – Só é pena que tenha sido desta forma!

Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell (SB) Farmacêutica em Portugal, conheceu Juan numa das suas idas a Madrid e gostou dele de imediato. Jovem, simpático, extrovertido, Juan era um Andaluz há muito radicado em Madrid que levava o controlo de gestão de Espanha. Apercebeu-se que todos o respeitavam profissionalmente e lhe reconheciam um enorme potencial de crescimento na empresa. 

Para continuar a ler o resto do artigo clique aqui

Retenção vs. Lealdade

há +51 semanas

Olá Eduardo, há algum tempo que não te via. Estás com ar cansado. Tens de te cuidar! - disse Joel, médico experiente, ao seu amigo Eduardo.  

Eu sei, Joel – respondeu Eduardo - há meses que ando a dormir mal – acrescentando – preocupações profissionais.

Não percebo – retorquiu Joel – pelo que todos me dizem a tua empresa de software vai de vento em popa.

É verdade, Joel – explicou Eduardo - Estamos a crescer bastante e de forma consistente, graças à excelente equipa que tenho. O que me faz dormir mal é que, por muito bem que eu os trate, eles saem da empresa todos os dias cerca das dezoito horas e eu nunca posso ter a certeza que voltam no dia seguinte às nove. (ver mais)