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Personal Pitch

há 10 horas

“Elevator pitch”

 

 

E se um dia . . . . . você  entrasse num elevador com o CEO da empresa em que você sonhava trabalhar e tivesse 30 segundos para o abordar, sabia o que lhe deveria dizer para o convencer a contratá-la(o)?

 

O “elevator pitch”, ou “abordagem do elevador” numa tradução não literal, é isto mesmo. É um resumo conciso, bem preparado e bem ensaiado das características, realizações e / ou potencialidades de um produto, serviço ou pessoa, que, numa forma sintética, clara e eficaz, transmite a proposta de valor desse serviço ou pessoa para o destinatário que se pretende influenciar. Um bom “pitch” pode ser chave de sucesso em inúmeras situações que vão do empresário que quer convencer um investidor, até ao recem licenciado que pretende conseguir um estágio, passando pelo marketeer que tem de fornecer à equipa de vendas a argumentação de venda.

 

O “personal elevator pitch” é um conceito importado do Marketing para os Recursos Humanos e que eu uso muito na minha actividade de aconselhamento de carreira e de apoio a pessoas à procura de oportunidades profissionais. Ter um “elevator pitch” bem construído e bem ensaiado pode ser decisivo na mensagem de envio do CV, no inicio da entrevista de recrutamento quando lhe pedem que fale de si, na festa de Natal em que tem uns minutos para falar com um dos Administradores que pode dar um empurrão na sua carreira, etc.

 

Trata-se duma forma de abordagem muito poderosa mas que exige muito mais planeamento e preparação do que parece à primeira vista. De facto, em primeiro lugar é necessário definir quais são as nossas vivências e competências que possam ter procura no mercado de trabalho e que, desta forma, possam servir como as nossas vantagens competitivas. Depois temos que investir tempo, energia e criatividade na elaboração dum texto sintético (não mais de 150 palavras), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao nosso potencial interlocutor quem somos e qual é o nosso valor para ele. Em seguida é fundamental que se ensaie o texto de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer ensaiado. Pode ser útil filmar-se para corrigir erros que doutra forma não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

 

Uma “abordagem de elevador” com sucesso acontece quando no fim o CEO que subia consigo lhe faz uma pergunta para saber mais ou um comentário que demonstra interesse em continuar a conversa. Para que isto aconteça é determinante que o “pitch” se centre no interesse do seu interlocutor e não na mera descrição do seu rol de competências. Acredite, em matéria de recrutamento o que é determinante para a decisão são as necessidades da empresa e não as competências que demonstramos.

 

Um bom “personal pitch” tem, entre outras, as seguintes características. Começa por um “gancho”, isto é, uma afirmação forte ou uma pergunta que capte a atenção do interlocutor. Continua com um texto curto ou discurso que não ultrapasse dois minutos em que, centrado no que sabe da pessoa a quem se dirige, realça os pontos mais relevantes da sua oferta de valor. Usa termos que transmitam entusiasmo, positividade e orientação para soluções. E, por fim, termina com uma afirmação forte, uma pergunta ou um pedido.

Todos sabemos que em matéria de retoma ou desenvolvimento profissional as oportunidades que aparecem são em número reduzido e frequentemente surgem de forma inesperada e pouco convencional. É, por isso, fundamental que esteja bem preparado para as aproveitar da forma mais eficaz possível.

 

Se essa oportunidade surgisse agora sabia o que diria?

 

Sintra, 14 de Novembro de 2009

José Bancaleiro,

CEO da HumanCap International

 

Sair pela porta da frente

há 1 semana

“Sair pela porta da frente”

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 

 Sintra, 06 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Recrutamento vs Aquisição de Talentos

há 1 semana

Recrutamento ou Aquisição de Talentos

 

São muitos os que pensam que os termos Recrutamento e Aquisição de Talentos (normalmente chamado de Talent Acquisition) são sinónimos! Contudo, uma análise um pouco mais profunda rapidamente descobrirá diferenças importantes. Vejamos algumas delas.

O recrutamento tradicional é um processo de curto prazo, linear e reativo de encontrar um candidato específico para preencher uma posição específica. A aquisição de talentos é uma abordagem planeada, continua, estruturada, estratégica e que passa pela avaliação de necessidades do negócio de longo prazo, pela criação de relacionamentos e pelo desenvolvimento de um “talent pipeline” e uma “talent pool” cuja gestão tem de ir sendo feita ao longo do tempo.

Mais do que o recrutamento, a aquisição de talentos exige um conhecimento profundo do negócio e uma visão clara das suas necessidades atuais e futuras pessoas talentosas. Obriga também a um conhecimento profundo dos processos organizacionais e das competências necessárias para cada um deles, não só em termos imediatos como de desenvolvimento futuro. Frequentemente, requer abordagens ao mercado mais inovadoras, estratégicas e globais.  

Outro aspeto em que a Aquisição de Talentos vai mais longe que o recrutamento tradicional é o da preocupação proactiva com a marca de empregador (employer branding). Com o nível crescente de competição existente no mercado, criar uma reputação de “first choice employer” e de “great place to work” é hoje determinante. Uma marca bem posicionada ajuda muito a atrair os candidatos certos.

Sendo um processo estratégico e de negócio, a aquisição de talentos tem de assentar sobre dados, métricas a análise. Só assim se poderá ir melhorando o planeamento e a tomada de decisões futuras.

Para finalizar, apenas referir que estes dois conceitos não se excluem, pelo contrário, são complementares. Não pode haver boa aquisição de talentos sem um bom processo de recrutamento. Mas também não faz sentido fazer recrutamento sem ser integrado num bom processo de aquisição de talentos.

Sintra, 2 de Abril de 2019

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your leadership partner

Chefe Termostato

há 3 semanas

“O chefe termóstato”

 

Sabe o que é um termostato? Provavelmente não. É um dispositivo de regulação automática da temperatura, que existe, por exemplo, nos automóveis e que quando a temperatura do motor aumenta o circuito fecha, ligando a ventoinha para arrefecer o referido motor. Mas o que é que este assunto tem a ver com a liderança?

Muitos dos chefes que conheci, funcionavam, mesmo sem se aperceberem como se tivessem um termóstato na cabeça só liga “para dar na cabeça aos seus colaboradores”. Enquanto as coisas vão correndo, às vezes durante anos, bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reação da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar.

Este tipo de gestores de equipas pensam que o seu principal papel é corrigir o que está mal e não reforçar e incentivar o que está bem. Focam-se em procurar erros e raramente têm um gesto de reconhecimento por um bom trabalho (“para quê, só fizeram a sua obrigação”), até porque acham que isso são “mariquices”. Para eles o importante é ter procedimentos claros e sistemas de controlo que permitam detetar e pôr em movimento o sistema de correção dos comportamentos desalinhados. “É uma questão de disciplina. É para isso que me pagam!”

O estilo de gestão “termóstato” tende a originar colaboradores de tipo “subordinado”. O subordinado só faz o que lhe mandam. Espera que lhe digam o que tem que fazer, como tem de o fazer e quando tem de o fazer. Nunca toma uma iniciativa, nunca arrisca uma nova forma fazer algo e nunca procura soluções inovadoras. O subordinado é profundamente ineficaz e exige uma liderança com maior grau de controlo, o que cria um círculo vicioso. Chefes de tipo “termóstato” originam colaboradores de tipo “subordinado” que, por sua vez, justificam um estilo de chefia termóstato.  

O chefe termóstato até pode gerar equipas cumpridoras, isto é, zelosas na obediência a normas, diligentes no cumprimento de ordens e rigorosas em termos técnicos. Mas não consegue construir equipas eficazes. As suas equipas não arriscam, não tomam iniciativas, falham na criatividade e na inovação e não trabalham com paixão. Podem até conseguir resultados razoáveis, mas nunca conseguirão resultados extraordinários. Podem até fazer diligentemente o que lhes é pedido, mas nunca dão o seu máximo. E em mercados altamente competitivos, esta é a diferença entre os que têm sucesso e os outros.

Este tipo de gestores ainda não percebeu (talvez porque os seus chefes têm a mesma atitude) dois aspetos fundamentais da sua função. Primeiro, que chefiar é essencialmente atingir resultados através de pessoas, isto é, quem verdadeiramente atinge os objetivos que lhe são fixados a um chefe é a sua equipa e não ele. Segundo que as pessoas não são máquinas. O reconhecimento é uma necessidade humana fundamental. Para uma pessoa, receber feedback e ser atempadamente reconhecido por um trabalho excecional é muito importante não só para o seu desenvolvimento, mas também para a sua auto-estima e felicidade.

Quando uma pessoa recebe feedback e o seu trabalho é reconhecido fica claro (para ele e para outros) que tipo de comportamentos a empresa valoriza, aumenta a sua satisfação e motivação, o que leva a um crescimento da sua focalização, produtividade e lealdade e tem consequências positivas para a empresa ao nível da qualidade do serviço prestado, satisfação dos clientes e retorno financeiro.

Todos sabemos que a recompensa financeira nos deixa satisfeitos, mas, nenhum de nós tem também dúvidas que uma palavra sincera e merecida de valorização do nosso desempenho, dada pela pessoa certa no momento certo tem um impacto muito superior na nossa motivação e no nosso compromisso com a organização. 

Algures no Pacífico, 5 de Março de 2020

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

NOTA: Texto retirado em livro a ser publicado

 

Como se constrói uma carreira

há 4 semanas

“Gestão da Carreira”

 

Não morro de amores pela palavra “carreira”. Ligo-a sempre ao autocarro que eu apanhava para o Liceu de Oeiras. Mas, a verdade é que não encontrei uma forma melhor de designar o itinerário visualizado por uma pessoa em termos de posições que pretende percorrer, inter-relações entre essas posições, as competências necessárias para as ocupar e ainda os mecanismos que terá que utilizar para o percorrer”.

Nas minhas conversas quase diárias do “meio dia à uma”, apercebo-me que, independentemente da idade, a maioria dos meus interlocutores estão meramente preocupados com o próximo passo da sua transição profissional. Muito poucos são os que têm uma perspetiva e ainda menos uma estratégia de longo prazo.

Grande parte do meu investimento nessas conversas é exatamente visa criar-lhes um propósito de longo prazo, ajudá-los a idealizar um “road map” para o atingir e orientá-los sobre a forma de percorrer esse itinerário.

Defendo que uma carreira de sucesso assenta essencialmente em quatro fatores: Propósito, competências, performance e networking.   

 

Definir um Propósito é determinante. Como ensinava o sapo à Alice no país das maravilhas, se não sabemos para onde queremos ir qualquer caminho nos serve. Uma carreira é um itinerário. Se não começamos com um fim em vista, corremos o risco de entrar por caminhos que não nos servem ou de mudar constantemente de trajeto, com consequências potencialmente muito negativas em termos de evolução e também de felicidade pessoal. Um propósito exige um grande investimento (tempo, energia, emoção e algum dinheiro) e serve para orientar e focar permanentemente as nossas energias e cada investimento que fazemos, vai potenciando os seguintes, aumentando o retorno.

Um bom propósito tem que gerar paixão em nós, porque nada é pior do que passar uma vida inteira a fazer algo que não gostamos. É ambicioso porque quando “jogamos para o título” ficamos seguramente melhor classificados que quando nos (auto) limitamos a não querer descer de divisão. E é de longo prazo porque deverá ser um projeto de vida.  

 

Em tempos crescentemente exigentes e competitivos, o investimento no reforço e em novas competências é fundamental. As competências não se adquirem apenas nos tradicionais cursos de formação. A participação em projetos inovadores e complexos, a leitura, a integração em grupos e o relacionamento com bons profissionais são formas importantes de criar e consolidar competências. 

 

Por muito conhecimento que tenhamos duma matéria, a evolução só existirá quando os resultados aparecem. As carreiras de sucesso fazem-se dando o máximo em tudo o que fazemos. Começam com o empenho enquanto estudante e consequente média na licenciatura, passam pela forma como se dedica e adapta no período de estágio e continua com a avaliação da nossa Performance em cada projeto em que participamos.

Por ultimo, todos sabemos que o mundo em que vivemos é crescentemente um mundo de relações. Combater a importância do networking é entrar na contramão da história, com o risco sermos inevitavelmente atropelados pelo mundo. Por muito que custe a algumas pessoas, o networking (from the know how to the know who) é cada vez mais um fator decisivo para o sucesso profissional e empresarial. Não o gerir é um desperdício. Usá-lo implica muito esforço e empenho.

Como tem estado a construir a sua carreira?

 

Sintra, 16 de Setembro de 2014

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Managing Up

há 5 semanas

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

 

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Reizinho na barriga

há 5 semanas

“Livre-se dum dia ele vir a ser seu chefe. Aí você vai perceber!”, avisara-a um colega. E a verdade é que os sinais estavam todos lá, só que ela, Túlia, só viu aquilo que queria ver.

Filho único de funcionários publicos, Maciel cresceu na zona de Lisboa. Cedo mostrou a sua inteligência e capacidade de trabalho, sendo um dos melhores alunos da sua escola e, mais tarde, do curso de economia numa das melhores universidades de País. Racional, analítico, organizado, focado e trabalhador, foi-se tornando uma pessoa rigorosa, objetiva e minuciosa, possuindo uma enorme capacidade para identificar, recordar e tratar números. Socialmente, sempre foi muito reservado e um pouco tímido, exceto quando se encontrava em ambientes em que se sentia seguro e rodeado por colegas de longa data.

Talvez por sentir alguma inépcia social, tornou-se muito exigente nas suas relações com os outros, refugiando-se numa atitude elitista, com frequentes demonstrações de superioridade e sobranceria, especialmente com aqueles em que não vislumbrava qualquer benefício atual ou futuro. A insegurança, por seu lado, levava-o, em relação aos que lhe pareciam potencialmente uteis, a exagerar na ansia de lhes agradar, chegando a “tratar de forma criativa” factos e situações. Era também conhecido por passar de situações de euforia a depressão em pouco tempo.

No ultimo ano da Faculdade, conseguiu através dum familiar um trabalho de férias no armazém de marketing duma multinacional farmacêutica, que, por mérito próprio, se tornou num contrato de trabalho, logo que terminou a licenciatura. Começou como Delegado de Informação Médica (DIM) e subiu a pulso. Todos lhe reconheciam o conhecimento técnico, a dedicação e a ambição por estar sempre na linha da frente. Poucos anos depois, passou a Gestor de Produtos, função em que ganhou um conhecimento abrangente de várias áreas terapêuticas e confirmou as qualidades profissionais. Com grande naturalidade, tornou-se no Diretor de Marketing antes de fazer 35 anos. Nesta função, compensou uma menor habilidade para gerir pessoas com as suas excelentes competências técnicas e grande capacidade de trabalho. Investia muito tempo na preparação dos temas, o que lhe permitia ter uma visão muito abrangente dos assuntos e, em simultâneo, dominar todos os detalhes. Exigente como era, acompanhava de perto o trabalho dos seus colaboradores, acabando, quase sempre, por dar o seu “toque pessoal” aos trabalhos que lhe eram apresentados.

As suas qualidades profissionais eram, há muito, seguidas pela empresa a nível internacional, pelo que ninguem estranhou quando Maciel foi incluido no plano “High Flyers” e mudou para a Sede da Empresa na Alemanha. Túlia, na qualidade “head” dos Recursos Humanos em Portugal, teve um papel determinante na preparação deste “international move” e também no seu acompanhamento durantes os anos que se seguiram. A saída do “General Manager” da filial Portuguesa, criou a oportunidade para regresso do Maciel, que já tinha dado vários sinais de querer regressar. Contudo, as suas debilidades no campo da gestão de pessoas, tinham-se evidenciado nas funções internacionais e existiam muitas dúvidas sobre a adequação do seu perfil para a função de direção geral duma filial, especialmente numa empresa em que um dos pilares da cultura eram as “Pessoas”. 

Túlia foi contactada por David, Diretor Europeu de Recursos Humanos, que lhe expôs as suas duvidas sobre o seu “endorsement” à nomeação de Maciel para a Direção Geral de Portugal. Tulia respondeu que o conhecia bem e partilhava das mesmas dúvidas, mas que também lhe reconhecia algumas excelentes qualidades. Concluiram que, como condição para que a nomeação se concretizasse, ela se comprometia a funcionar como coach de Maciel. David comunicou a Maciel esta condição e foi estabelecido um acordado verbal entre os três. Racional, como era, Maciel percebeu as suas “linhas vermelhas” e fez um esforço genuino por ultrapassar as seus problemas de liderança. Definiu com clareza papéis e responsabilidades, criou grupos de trabalho para temas específicos, incentivou um clima de comunicação aberta, preocupou-se com o reconhecimento e o desenvolvimento da pessoas. Enfim, poucos meses depois da sua vinda, parecia que ele tinha mudado.

Engano seu! A personalidade não muda por decreto. Pouco tempo depois e à medida que se ia sentindo mais seguro e esquecendo o compromisso da sua nomeação, Maciel começou a regressar ao seu estilo pessoal de “(des)liderar”. Escudado no seu incontestável conhecimento técnico, começou, pouco a pouco, a centralizar nele cada vez mais decisões. Inicialmente, apenas as mais estratégicas, mas com o decorrer do tempo até “até a escolha duma simples caneta para oferecer num congresso” tinha de passar por ele. O pior é que continuava a manter o discurso “politicamente correto” que as pessoas deveriam ter iniciativas e assumir riscos. No entanto, quando alguém se atrevia a expor alguma ideia ou a tomar iniciativa que não estivesse completamente alinhada com a que ele tinha na cabeça, não só era asperamente criticado, como passava de “bestial a besta” num ápice. “E quem está na berlinda, passa tempos muito difíceis, até ele se esquecer ou arranjar outra vítima”.

Foi-se tornando, aliás, especialista em encontrar culpados, especialmente entre aqueles que iam revelando algum potencial de crescimento e sentido crítico. foi tratando de afastar todos os que iam revelando condições para um dia lhe suceder. Tornava-lhes a vida tão infernal que eles iam saindo, a maioria deles para elevadas posições de empresas concorrentes, nas quais se tornaram seus competidores acirrados. Muitos deles confirmaram o seu potencial nas novas empresas e levaram-nas a posições de sucesso. Por outro lado, a sua personalidade de extremos emocionais fazia com que as pessoas nunca soubessem o que poderiam esperar dele. Nos “dias bons”, tudo eram rosas e a equipa uma espécie de “dream team”. Nos ”maus dias” (que eram cada vez mais), procurava culpados para tudo o que, na sua opinião, estava menos bem e descobria as razões para punir “o culpado”. Depois de umas quantas fases eufóricas sem justificação e de outras tantas depressivas sem razão, as pessoas deixaram de o respeitar, embora cada vez o temessem mais. O “Management team” desentendeu-se completamente.

Todos os directores sabiam que, mais tarde ou mais cedo, iria chegar o seu momento de passar a “besta” e que não teriam o apoio de ninguém. Por isso, cada Departamento queria apenas tornar-se invisivel e ficar no seu canto, com o mínimo de exposição e de interferências. Este clima de medo baixou drasticamente o nível de cooperação entre departamentos. As decisões passaram a ser tambem menos participadas e, consequentemente, menos corretas e a sua implementação menos entusiástica, pela falta de envolvimento.

Túlia ia fazendo o que podia para combater esta situação. Dava-lhe frequentemente orientação nos temas cmportamentais. Participava em todas as reuniões que podia, pois sentia que a sua presença refreava as atitudes do Maciel e evitava alguns conflitos. Procurava-o frequentemente e dava-lhe feedback. Mas, à medida que o tempo ia passando, sentia que que era cada vez menos eficaz no coaching do Maciel. Parecia que lhe tinha nascido um “reizinho na barriga”, que ia crescendo e tomando conta dele e que, progressivamente, o ia tornando num pequeno déspota. As pessoas viviam um dia de cada vez, esperando que o seu “reinado” terminasse. Os mais religiosos iam pondo umas “velinhas” na igreja mais próxima, com a esperança que lhes trouxesse o milagre de lhe era dado outro lugar internacional. Uma frase sintomática e muito ouvida era “esta continua a ser uma boa empresa para se trabalhar, apesar do Director Geral”.

Vivia-se um ambiente de “paz podre”. Como é evidente, os resultados deste tipo de gestão tinham de aparecer. Os colaboradores deixaram de ser embaixadores da Empresa. As demissões voluntárias (em especial dos mais e empregáveis) aumentaram. A capacidade para atrair novos talentos reduziu-se drasticamente. O absentismo aumentou. Alguns colaboradores foram para casa com depressões. As quotas de mercado dos produtos mais importantes cairam a pique. Os lançamentos de novos produtos ficavam sempre muito aquém dos objetivos. A imagem da empresa degradou-se junto dos seus “stakeholders”, com o consequente degradar do negócio. Enfim, uma espécie de hemorrogia crónica! Surgiu uma fusão. Deu jeito! No meio do turbilhão dum processo de mudança radical até a liderança mais nefasta passa despercebida!

Maputo, 27 de Outubro de 2016

José Bancaleiro

Managing Partner Stanton Chase International – Your Leadership Partner

PS: Comentário espontâneo e sentido de quem leu esta “estória”: “Já passaram alguns anos, mas senti-me a reviver esta estória. Desgraçadamente até a poderia continuar a reviver por mais uns anos e outros tantos episódios igualmente maus e dolorosos: "De certa maneira, Maciel sentiu-se reforçado quando lhe deram a liderança da nova empresa após a fusão. Perante uma nova oportunidade para mudar a sua imagem em termos de competências de liderança (já que Túlia, que tão bem o conhecia, tinha sido habilmente afastada), tudo fez para agradar aos novos membros da primeira linha de direção, vindos dos quadros da empresa com quem se tinha fundido . . . enquanto aumentava as demonstrações de sobranceria e mesmo humilhação com aqueles que até ali o tinham apoiado e acreditado em levar a empresa para a frente, apesar das suas muitas falhas como líder..." .. e continuava toda a noite ;))

Métricas de Capital Humano

há 7 semanas

“HR Metrics”

 

E se um dia o seu Diretor geral lhe perguntar qual é o tempo médio de admissão, ou a produtividade por FTE, ou o custo médio por visita dum vendedor ou ainda o índice de satisfação dos operadores de caixa, ou a taxa de abandonos voluntários e quanto é que isso custou à Empresa? E se ele acrescentar: E isso é bom ou mau comparado com as melhores Empresas no sector?

 

Quantos gestores de Capital Humano (CH) estarão verdadeiramente preparados para responder a este tipo de questões com rigor? Será que as perguntas formuladas não têm importância? Estarão fora do nosso universo de responsabilidade? Serão tão complexas que são impossíveis de responder? Não esperará o Diretor Geral e os outros Diretores que nós tenhamos estes indicadores?

 

Há muito que os Gestores das empresas admitiram a importância determinante do “Capital Humano” para o sucesso de qualquer projecto empresarial. O que eles não conseguem fazer é a ligação entre o trabalho realizado pelos gestores de RH e o impacto desse capital no sucesso do negócio. Enquanto os profissionais de RH não medirem a nossa contribuição e não a transformarem em informação quantitativa, continuaremos a assistir á valorização do Capital Humano e à desvalorização do papel dos gestores desse capital.

 

No dia em que os gestores de Activos Humanos conseguirem demonstrar com números a relação causal entre o índice da satisfação dos colaboradores com o indicador de qualidade de serviço, deste com, por exemplo, o valor médio de compra por cliente e deste com o ROI da empresa ou loja, então a sua contribuição para o sucesso da empresa ficará clara e será reconhecida por todos.

 

Um dos principais papéis do gestor de RH moderno e que pretenda ter uma intervenção estratégica na vida da sua organização, será, pois, criar um conjunto integrado de métricas (Scorecard) que atestem a sua contribuição para a missão e objectivos estratégicos da Empresa. Só assim esses profissionais poderão fazer a ligação entre a actividade desenvolvida pela Direcção de Recursos Humanos e os resultados obtidos pelas pessoas e, dessa forma, falar uma linguagem que os outros profissionais da gestão entendam e respeitem.

 

 

Defendo há muito que a existência de um Scorecard que meça, registe e trate aquilo que verdadeiramente interessa medir da gestão de Recursos Humanos (aspectos estratégicos) e o traduza numa linguagem de Gestão, pode, para além de contribuir para os objectivos organizacionais, ter um papel fundamental no reforço do papel dos Gestores de Activos Humanos dentro das Organizações.

 

Lisboa, 22 de Setembro de 2014

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner da Stanton Chase International – Portugal

Executive search consultants

 

Métricas de Capital Humano

há 7 semanas
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Resiliência e Expatriação

há 8 semanas

Vivemos tempos difíceis! Tempos em que uns têm que aceitar o retrocesso a funções menos valorizadas, outros passam por situações de desemprego e outros ainda sujeitam-se a ir trabalhar para outros países. É em tempos como este que a resiliência ganha uma importância determinante para o sucesso (sobrevivência nalguns casos) das pessoas no universo empresarial.

Resiliência é um termo oriundo da engenharia e que caracteriza alguns materiais (um bom exemplo é a vara do salto à vara) que possuem elevada elasticidade, deformando-se até certo limite mas retornando à sua forma original ainda com mais força. No mundo das organizações, a resiliência traduz a capacidade de superar e aproveitar as adversidades, tragédias, ameaças e outras situações de elevado stress que caracterizam a vida nos dias que correm.

No fundo, a resiliência é a força interior que têm aquelas pessoas que caem e se voltam a levantar, quantas vezes isso acontecer. Contudo convém não confundir resiliência com invulnerabilidade. A pessoa resiliente sofre e vai-se abaixo, como qualquer ser humano. Tem é a capacidade de aprender a lidar com a adversidade, adaptando-se, reerguendo-se e utilizando essa experiência em seu favor.

Uma circunstância em que esta competência é ainda mais relevante é em caso de expatriação, especialmente quando esta mudança se faz para ambientes hostis por força do afastamento geográfico, das diferenças culturais, do risco em termos de segurança ou ainda do desconforto nas condições de vida. Exemplos de ambientes organizacional e culturalmente exigentes são, a título de mero exemplo e por razões diferentes, os casos de Angola, Argélia, Roménia ou Japão.

De facto, deslocalizações profissionais para ambientes adversos como estes, provocam situações de stress prolongado que levam, em muitos casos, à desistência e regresso antecipado do expatriado, com prejuízos elevados para as pessoas e para as empresas.

Se a estes riscos acrescentarmos o facto de cada uma destas expatriações significar logo à partida um investimento de algumas dezenas de milhares de euros (preparação, viagens, alojamento, veículos, ajudas de custo, etc.), facilmente perceberemos que as organizações estejam a atribuir cada vez maior importância ao estudo da resiliência e a investir crescentemente na sua avaliação nos seus colaboradores e candidatos.

Não se trata dum conceito fácil, até porque a resiliência é resultado de várias outras competências individuais, que podem ser agrupadas nos conceitos de solidez e de flexibilidade. A solidez traduz a força interior (os Anglo Saxónicos usam o termo forcefull) e integra a autoconfiança, a coerência, o sentido de propósito e a determinação, entre outras. A flexibilidade representa a capacidade de ajustamento e inclui, essencialmente, a abertura de espírito, o respeito pela diferença, a cooperação com a mudança e a criatividade.

Só mais dois aspectos. Por um lado, a resiliência é contingente, isto é, depende quer da pessoa, quer do local da expatriação. Ser deslocalizado para uma obra na Galiza ou para os escritórios da Sony no Japão exige níveis de resiliência (e não só) bastante diferentes. Por outro, vários estudos demonstram que a resiliência é algo que, mesmo em quantidades diferentes, está presente em todos os seres humanos e não apenas em alguns iluminados. Como qualquer competência, tem uma base inata e uma parte que se pode treinar e desenvolver.

Invista na sua resiliência. Mais tarde o mais cedo, vai necessitar dela.

 

José Bancaleiro,

Managing Partner Stanton Chase Portugal

 

"Sentidos de Urgência"

há 8 semanas

Desta vez não venho contar uma estória, mas sim duas. Ambas relatam acontecimentos simples e triviais mas que, pensando bem, são sintomáticos da “forma normal de fazer as coisas” nessas organizações. Sendo estórias verídicas, não lhe prometo nada de muito extraordinário ou palpitante, mas, se tiver a paciência de as ler até ao fim, perceberá porque as conto e também porque o faço em simultâneo.

 

- Bom dia, Doutor - disse Isaías dirigindo-se a Eugénio, o Diretor de Recursos Humanos da Publimol – Posso falar consigo?

- Claro Isaías, entre e sente-se - respondeu Eugénio – Em que posso ajudar?

- O Doutor conhece o meu problema e sabe que tenho tentado ultrapassá-lo, mas não tenho conseguido – disse Isaías, continuando – só que agora tenho uma companheira que me apoia e estamos a pensar mudar de ambiente. Talvez isso seja o princípio para eu conseguir deixar o vício.

- Parece uma boa iniciativa – respondeu Eugénio - mas vai exigir-lhe um grande esforço e vontade de mudar. Da parte da empresa, pode contar, como até agora, com o nosso apoio.

- É por isso que eu vim falar consigo - continuou Isaías - Gostava de sair da empresa e queria saber se posso receber a indemnização que a empresa pagou na ultima reestruturação.

- A reestruturação de que fala já foi há mais de um ano – argumentou Eugénio – mas, se é esse o seu interesse, posso pedir uma autorização especial.

 

Eugénio conhecia bem o Isaías. Ele estava ligado à Publimol há cerca de dez anos, mas nos últimos cinco tinha estado ausente a quase totalidade do tempo, devido a um problema de tóxico dependência. Há muito que o seu posto de trabalho estava ocupado por outra pessoa e já não contavam com ele. Por isso, Eugénio tinha uma noção clara que uma rescisão do seu contrato por mútuo acordo seria aceite. 

 

A Publimol era fruto da nacionalização de duas empresas privadas concorrentes. Foi um “casamento” complicado, mas, passados uma dezena de anos, o ambiente tinha normalizado. Pouco a pouco a Publimol foi ganhando algumas das características das empresas públicas. Gestão muito condicionada politicamente, número de empregados muito superior às empresas privadas, estruturas muito hierarquizadas, envelhecidas e com baixo nível de habilitações; salários baixos (embora com um bom nível de benefícios sociais); absentismo elevado e muita conflitualidade laboral.

 

- Bom dia Doutor Eugénio – cumprimentou Alcides – Posso falar consigo?

- Claro, Alcides – respondeu Eugénio – entre e sente-se. O que o traz por cá?

- Sabe, Doutor, trabalho há doze anos na Distrex e houve tempo que vinha sempre feliz trabalhar. Nos últimos meses é um suplício. Sinto que a empresa não gosta de mim, por isso, decidi vir propor-lhe uma rescisão do meu contrato por mútuo acordo, pagando-me a indemnização de lei. Acha que é possível?

- Posso tentar, Alcides – respondeu Eugénio – e quando pretendia sair?

- Logo que empresa permita. Por mim seria já hoje.

- Tudo bem, Alcides. Vou ver o que posso fazer. Volte ao seu porto de trabalho e eu chamo-o logo que tenha novidades.

 

A Distrex era uma empresa Portuguesa que possuía vários negócios na área da logística, uns mais rentáveis que outros, compensando os maus anos de uns com os bons anos de outros. Liderada pelo filho do fundador, a empresa tinha criado uma cultura marcada por uma forte orientação para os resultados e pelo sentido de urgência, assente num conjunto de técnicos e quadros já maduros, muito competentes e leais e que funcionavam como traves mestras.

 

Eugénio, Diretor de Recursos Humanos da Distrex sabia as razões da insatisfação do Alcides. Nos últimos anos existia um problema de furtos de bens nos veículos da empresa que só podiam ser cometidos por um grupo organizado de colaboradores internos. Havia suspeitas que Alcides era o chefe da “quadrilha”, mas nunca se tinha provado nada. Por isso, não tinha dúvidas que a Administração estaria aberta à pretensão do Alcides.

 

Eugénio preparou as contas finais e o respetivo acordo de rescisão e dirigiu-se ao Administrador que tinha o pelouro dos RH. A situação era conhecida e rapidamente concluíram que havia todo o interesse em aceitar a proposta de rescisão. Solicitaram de imediato à área financeira o respetivo cheque e duas horas depois, Eugénio e Alcides assinaram o acordo, que fez terminar a sua ligação à Distrex.

 

Retornando ao pedido do Isaías, Eugénio iniciou o processo que levaria à rescisão por mútuo acordo. Recolheu todos os elementos necessários e enviou ao Chefe do Isaías um pedido de parecer sobre a sua saída. O chefe do Isaías elaborou o seu parecer em que concordava com a saída sem necessidade de substituição e submeteu-o à aprovação do seu Diretor. Este elaborou um despacho concordante e enviou-o para os RH. Com base nesta concordância, Eugénio redigiu o seu parecer fundamentando a aceitação a título excecional da pretensão do colaborador e propôs ao seu Administrador que aprovasse o acordo de rescisão. O Administrador deu o seu parecer de concordância e enviou o assunto para ser incluído na agenda da reunião do Conselho de Administração, logo que houvesse disponibilidade.

 

Três meses depois da conversa com Isaías, Eugénio telefonou-lhe para vir assinar o acordo de rescisão. Estranhamente, ou não, a resposta que obteve foi:

 

- Acordo de rescisão? - questionou Isaías – Já nem me lembrava disso. Passaram três meses e a minha vida deu muitas voltas. Agora já não estou interessado!

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

"Hábitos que Despedem"

há 8 semanas

O que é que eu faço com isto, Dr Marcelino? - perguntou Clarinda estendendo-lhe uma folha de papel com um email com poucas linhas escritas. Marcelino, Diretor de Recursos Humanos da StuartReynolds Pharmaceuticals (SB), percebeu de imediato pelo tom de voz e pela face alterada da Responsável de Logística que o tema não era agradável.

 

Pegou na folha e percebeu porquê. Era um email de Gilberto, um Delegado de Informação Médica (DIM) da região centro do país, dirigido à Clarinda e cujo texto dizia “tu vais é mamar no …. e seguiam-se uma enchorrilhada de palavrões de carácter sexual do mais baixo nível que ele alguma vira escritos. Olhou para Clarinda, que estava visivelmente incomodada com aquela situação, e perguntou-lhe:

- Isto é estranho, Clarinda. Você teve algum problema com ele?

- Não, respondeu ela, nunca tive nenhum problema com ele, aliás, nem o conheço bem. Não tenho com ele nem uma relação boa nem uma relação má.

- Tem alguma ideia sobre a razão para ele lhe ter enviado este email, insistiu Marcelino.

- Não tenho a mais pequena ideia, disse Clarinda, continuando – só sei que este email estava no meu computador desde sexta-feira e como não me pareceu prioritário só o abri hoje.

- Recordo-me que você na sexta-feira esteve na reunião de ciclo em Tomar e que faz lá uma apresentação para as equipas de vendas. Foi sobre algum tema problemático? Questionou Marcelino.

- Não, afirmou Clarinda, foi apenas uma apresentação sobre novas exigências legais, mas sem impacto no trabalho dos Delegados.

- Certo, Clarinda. Tudo isto é um muito estranho. Sugiro que me dê uns dias para investigar e depois voltamos a falar.

 

Clarinda, a Diretora de Logística da SB, tinha sido admitida por ele há cerca de dez anos. Era uma mulher jovem, bonita, extrovertida e que tinha ao longo dos anos construído muitas relações profissionais sólidas e baseadas em respeito mútuo. Casada, com dois filhos e, tanto quanto se sabia, com uma vida familiar estável e pacata. Não tinha, seguramente, o perfil para receber aquele tipo de missiva.

 

Alto, falador, simpático, o Gilberto deveria estar com cerca de cinquenta anos de idade e mais de vinte de casa, residia nos últimos anos numa pequena cidade da zona centro. Era um dos melhores e mais experientes DIMs da StuartReynolds. Conhecia-o bem. Saíra com ele algumas vezes e sabia que no seu dia a dia e entre colegas a sua linguagem ultrapassava, algumas vezes, os limites da boa educação. Não estranhava, pois, aquela linguagem vinda dele, mas parecia-lhe que ele não era o tipo de pessoa para enviar uma mensagem daquilo tipo a uma colega como a Clarinda, salvo por qualquer razão especial.

 

Olhou para o email e concluiu que ele tinha sido enviado na sexta-feira anterior poucos minutos depois das catorze horas. Pensou, foi o dia da reunião de ciclo em Tomar e a esta hora muitas equipas ainda estão a almoçar, pelo que seria possível que alguém tivesse tido acesso ao computador do Gilberto e enviasse aquela mensagem em nome dele. Vou chamá-lo para o confrontar e ver a sua reação, pensou.

 

Quando o Gilberto entrou no seu gabinete vinha notoriamente assustado, o que não era de estranhar pois a negociação de algumas saídas por mutuo acordo tinham sido ali efetuadas.

- Bom dia Gilberto, cumprimentou Marcelino, acrescentado – obrigado por cá ter vindo. O assunto que tenho para falar consigo não é agradável, mas tem que ser esclarecido e só você o pode fazer.

- O que se passa, Dr, respondeu Gilberto, já muito próximo do estado de pânico.

- Passa-se isto, respondeu Marcelino, estendendo-lhe o email e acrescentando, preciso de saber se foi você que enviou esse email à Dra Clarinda.

Quando Gilberto, viu o email, desatou num choro convulsivo que entrecortava com “Ai que eu dei cabo da minha vida”, frase que durantes uns minutos foi repetindo entre os soluços.

Depois de o deixar libertar as suas emoções durante alguns minutos, Marcelino conseguiu acalmá-lo e foi, pouco a pouco, percebendo o que se tinha passado.

 

Depois de almoço, na reunião de Tomar, a Lúcia, uma colega “do seu tempo” com pouca prática do uso de ferramentas informáticas pediu-lhe para ele a ensinar a responder a emails. Nessa altura, por mero acaso, tinham pegado num email da Clarinda e ele tinha-o usado para lhe explicar como se fazia um “reply”. Escreveu um texto e, inadvertidamente, carregou no botão “enviar”.

 

- Já percebi o que se passou Gilberto, disse Marcelino, mas há algo que não entendo. A sua colega Lúcia é uma senhora de cinquenta anos, mãe de filhos, como é possível escreverem um email com aquele chorrilho de asneiras.

 

- Tem razão, Dr, respondeu o Gilberto, acrescentado em tom de pedido de desculpa, não foi por mal. É o tipo de linguagem que usamos habitualmente entre nós.

 

Pois é, Gilberto, é preciso ter muito cuidado com os nossos hábitos. Alguns podem levar ao despedimento!

 

Ushuaia, 1 de Fevereiro de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

Liderança: um contentamento descontente

há 9 semanas

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

 

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

 

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

 

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

 

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

 

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

 

  

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Walk the Talk

há 10 semanas

A primeira vez que ouvi a frase “Walk the talk” foi no início da década de noventa na multinacional farmacêutica em que trabalhei (hoje GSK). Era na altura muito usada para colocar em causa a credibilidade dos líderes da empresa que não praticavam no dia a dia os valores da cultura (pessoas, cliente, inovação e integridade) que apregoavam nos seus discursos.

Em termos sintéticos, exta expressão idiomática da língua inglesa significa praticar aquilo que se apregoamos ou, dito de outra forma, alinhar as nossas ações com as nossas palavras. Costuma, aliás, dizer-se que as ações falam mais alto que palavras.

Percebi ao longo dos anos que o “walk the talk” se foi democratizando e fazendo parte do léxico muitas áreas. A este crescimento e disseminação não será, seguramente, estranho o evoluir duma sociedade em que a comunicação é cada vez mais (omni) presente, mais rápida e mais importante, e na qual se criou, especialmente nos campos  político, social e económico, uma enorme falta de sintonia entre o que se “promete” e o que se executa.  

No campo da gestão, o “walk the talk” tornou-se num dos aspetos basilares da liderança. Chamemos-lhe liderar pelo exemplo, credibilidade ou autenticidade, o que está em causa é o alinhamento entre aquilo que líder defende e aquilo que ele pratica, porque, em última instancia, o caráter dum líder depende da forma como ele transforma o seu propósito em valores e estes em comportamentos consistentes. Não há nada que prejudique mais a liderança do que a quebra da confiança provocada por fazer promessas que não pode cumprir.

Quando, pelo contrário, um líder é consistente nas suas palavras e atos, especialmente em tempos turbulentos, isso transmite à sua equipa orientação, confiança e, especialmente, modelos de comportamento que quando seguidos coletivamente e de forma continuada se transformam em hábitos e originam aquilo que chamamos cultura organizacional. A cultura é muito mais influenciada por comportamentos dos líderes do que por discursos inflamados.

Á medida que a expressão se foi afirmando no “gestionês” (linguagem da gestão) foi também ganhando uma riqueza extraordinária. Cada uma das duas palavras que a compõem tem um significado distinto e bem marcado. Talk significa, neste contexto, o falar, discursar, apregoar, teorizar, fazer planos, decidir e anunciar entre outros verbos. Walk transmite a ideia de agir, fazer, alinhar, cumprir, praticar, executar, etc. A combinação entre elas pode retratar situações muito diversas e muito interessantes.

A primeira combinação é “talk the talk” e é usada para retratar as situações em que pessoas e organizações analisam, debatem, planeiam, anunciam decisões e depois . . . nada do que foi decidido e anunciado acontece. Todos conhecemos Organizações em que se fazem grandes planos que nunca são executados e depois se voltam a fazer mais planos, os quais também nunca se concretizam. O pior é que, em muitos casos, toda a gente se habitua a esta forma de (não) funcionar e acaba por achar normal.

O mesmo acontece com muitas pessoas. Estudam, planeiam, decidem, por exemplo, programas de treino físico detalhados, mas depois vão adiando o momento saltar para cima da passadeira, até que voltam a fazer um novo excelente plano, cujo início também vão protelando. Não é por acaso que se diz que delinear boas estratégias é fácil, executá-las é que é difícil!

A segunda é “walk the walk”e retrata os casos, que também todos conhecemos, de pessoas e empresas que, por muito que mudem as circunstâncias, fazem sempre as mesmas coisas. Como alguém disse (não foi Einstein) “insanidade é continuar a fazer as mesma coisas e esperar resultados diferentes”. A força das rotinas individuais (hábitos) e coletivos (cultura) é absolutamente terrível. É o caso da pessoa que sabe que (mero exemplo) a sua saúde está em risco e que fumar o prejudica e, apesar disso, contínua a fazê-lo repetidamente. É igualmente o caso da organização que tem uma noção clara que um determinado produto está a ser substituído por outro e a perder mercado e contínua a insistir na mesma estratégia e diariamente a fazer as mesmas ações comerciais. As (más) rotinas (walk the walk) são muito difíceis de mudar e podem levar à morte duma pessoa ou ao desaparecimento duma empresa.

Por ultimo, Talk the walk retrata segundo alguns autores a importância de explicar o caminho que se vai percorrer. Todos reconhecemos a importância da comunicação para motivar alinhar esforços e estes autores usam esta frase para realçar este aspeto.

Uma outra análise usa esta fórmula para descrever as situações individuais e coletivas em que é assumida como estratégia aquilo que são as práticas do passado, recusando assim a inovação. Também todos conhecemos casos de organizações que competências muito distintivas numa determinada área (por exemplo, revelação de fotos) que, por muito que mude o mercado (fotografia digital), elas vão sempre desenhar estratégias (talk) assentes naquilo que sabem fazer bem (walk). São organizações (e pessoas) que se viram para dentro e se fecham à evolução da sociedade e do mercado. Mais tarde ou mais cedo acaba por dar mau resultado.

Pense nisto!

 

Lisboa, 17 de Julho de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

 

Stanton Chase Portugal | Your Leadership Partner

Publicado na Revista Human Resources - https://hrportugal.sapo.pt/jose-bancaleiro-nao-ha-nada-que-prejudique-mais-a-lideranca-do-que-a-quebra-de-confianca-provocada-por-se-fazerem-promessas-que-nao-se-podem-cumprir/

Ninguém é substituível

há 16 semanas

 

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

“Liderança obsoleta”

há 16 semanas

Não compreendo estes jovens, desabafou Julieta. Trocam de emprego como eu troco de camisa! Parece que não há nada os satisfaça e os prenda a uma Empresa, continuou dirigindo-se à Diretora de Recursos Humanos e entregando-lhe a carta de demissão da Filipa.

A Filipa? Questionou, Mara, a Diretora de Recursos Humanos, mas não me disseste que ela estava a fazer um excelente trabalho e muito empenhada por fazer parte da equipa internacional do projeto de “data mining”?

Disse-te e confirmo, disse Julieta. Ela dava sinais de estar muito motivada por fazer parte dessa equipa, acrescentando, até estava a dar nas vistas a nível internacional. Vários membros do “team” me disseram que ela era excelente.

Sabes a razão da sua saída? perguntou Mara. Que me lembre já são quatro do programa de trainees que saem antes do fim do estágio.

Disseram-me que ela vai para a Makseney, respondeu Julieta. Provavelmente sai para ir ganhar mais. Tenho pena, mas a verdade é que, embora ela seja tecnicamente muito forte, eu nunca a senti muito ligada à nossa empresa. Às vezes atrasava-se, raramente saía depois da hora e dava sinais de não gostar quando eu lhe chamava à atenção. Esta malta nova não se dedica a nada.

Quem não vai gostar da notícia é o VP de Market Research e o nosso Diretor Geral ainda menos, arguiu Mara. Vai-nos atirar à cara que já é quarta que se vai embora antes do fim do estágio.

Filipa sempre foi uma boa aluna. Quando terminou o liceu optou por um curso de engenharia que a obrigava a estudar afincadamente 12 horas por dia e 7 dias por semana. Concluiu o curso entre as melhores classificadas e seria facilmente aceite nas maiores empresas do setor do seu curso em qualquer parte do mundo. Por razões do coração optou por ficar em Portugal e entrou numa consultora internacional na qual participou em projetos de “business inteligence”, área que gostou e na qual decidiu especializar-se, inscrevendo-se no mestrado duma prestigiada “business school”.

Foi um dos seus professores do mestrado que lhe sugeriu que ela entrasse no programa de trainees da Bacredit. Tinha várias propostas de empresas de TIs e de Consultoras, mas optou pela Bacredit por se ter apercebido da existência duma base de dados de crédito ao consumo enorme e praticamente virgem, o que lhe permitiria aplicar as diferentes ferramentas analíticas que aprendera no curso.

Ficou na equipa da Dra Julieta, Diretora de Market Inteligence, que rapidamente concluiu ser a pessoa certa para a ajudar a fazer a ponte entre os conceitos teóricos aprendidos no mestrado e a sua aplicação prática. A Dra Julieta estava há perto de vinte anos na empresa, na qual tinha construído um departamento de “business inteligence” que era uma referência em Portugal e também na Bacredit a nível internacional.  

Percebeu logo nos primeiros contactos que a Dra Julieta juntava em extraordinário domínio técnico a um profundo conhecimento do negócio e a um grande pragmatismo, o que lhe permitia encontrar soluções de grande valor para a empresa. Extremamente dedicada, trabalhava desde muito cedo até muito tarde. Estava sempre disponível para a ajudar tecnicamente e para a orientar nos seus trabalhos. Ficou-lhe grata muito entusiasmada quando a Dra Julieta a indicou para integrar a equipa internacional que estava a desenvolver o data mining, porque era considerado um projeto considerado estratégico e de grande visibilidade.

Os problemas começaram ao fim de poucas semanas na Bacredit. Chegou uns minutos depois da hora de entrada e a Dra Julieta chamou-lhe à atenção para necessidade de ser rigorosa no cumprimento de horários e sobre a importância que isso teria no seu futuro. A partir daí a Dra Julieta parecia controlar a forma como ela cumpria o seu horário e mostrava o seu desagrado se ela se atrasava poucos minutos à chegada ou no regresso do almoço. Tinha pensado em propor-lhe ficar alguns dias a trabalhar a partir de casa porque se conseguia concentrar melhor, mas nem se atreveu.

Mas o mais desagradável era o facto da Dra Julieta querer que ela ficasse para além do seu horário. Começou a marcar-lhe reuniões à hora de saída e ela teve de lhe dizer algumas vezes que tinha compromissos e não podia ficar. Gostava de se encontrar com o Miguel, o seu namorado, depois do trabalho e de passarem algum tempo juntos. Não lhe custava nada, pelo contrário, trabalhar em casa depois do jantar, mas para prolongar o horário no escritório, nem pensar.

A gota de água que fez transbordar o copo foi quando se atrasou três minutos e a Dra Julieta lhe voltou a falar da importância de ter rigor na hora de entrada. Ficou tão surpreendida que nem lhe disse tinha trabalhado noite dentro para poder apresentar resultados numa reunião do team de data mining em que iria participar dentro de uma hora. Nesse dia decidiu que iria aceitar ir às entrevistas das várias empresas que a contactavam repetida e insistentemente.

 

José Bancaleiro
Managing Partner Stanton Chase Portugal

 

Artigo publicado na edição 126 da revista Human.

“The best is yet to come”

há 19 semanas

A crise provocada pelo COVID-19 vai passar! Por muito dramático que esteja a ser o seu impacto social e económico, dentro de algum tempo o mundo, os negócios e as organizações retomarão a sua evolução “normal”, mesmo que seja um “novo normal”.

 

Sobre o fortíssimo impacto que desta crise está a ter e terá na vida de todos nós ninguém duvida! Há, aliás, quem pense que ela provocará uma mudança radical na forma de gerir as empresas e no relacionamento humano. Eu defendo que a crise do COVID19 terá, essencialmente, um efeito fortemente acelerador de tendências que já eram bem evidentes. O Zoom, por exemplo, já estava em grande crescimento há 3 anos. O que esta crise fez foi apenas acelerar exponencialmente esse crescimento.

 

Tal como nos outros setores, na Indústria Farmacêutica (IF) as transformações serão muitas e algumas dramáticas. Muitas delas já se iniciaram há muito tempo e só não as vê quem não as quer ver. Para não maçar a paciência dos leitores, vou-me concentrar apenas em três evoluções na forma de desempenho das funções. A comunicação digital nas funções comerciais, a robotização das tarefas transacionais e a liderança de equipas remotas.

 

Por muito que nos (eu incluo-me nesse grupo) custe, o contacto com os nossos clientes (neste caso os médicos e outros profissionais de saúde) será cada mais digital e menos físico. Eu sei que isto pode significar a desvalorização de competências que desenvolvemos durante anos e a necessidade de ganhar novas competências, nas quais existem pessoas (habitualmente menos grisalhas que nós) que estão bem mais avançadas. A forma de exercer a medicina será cada vez mais tecnológica e não será, pois, de estranhar que os médicos estejam cada vez mais propensos a usar plataformas tecnológicas que facilitam a comunicação. O COVID-19 acelerou muito esta transformação (em 3 meses o Zoom ou o Teams passaram de desconhecidos a uma utilização diária) e dificilmente voltaremos ao que foi.

 

Alertamos que esta evolução não será apenas a substituição da visita física por digital. As tecnologias também permitirão que o médico tenha acesso fácil a informação segura e completa, pelo que, para além do domínio no uso eficaz da tecnologia, o tipo de “visita” terá que se adaptar e se focar na forma de criar valor para aquele médico concreto.

 

A grande vantagem é que a fonte do problema (as tecnologias) também poderão facilitar a solução. Basta aceitar a nova realidade, mudar o “mindset” e investir tempo e emoção nas novas competências. Conheço muita gente que já o fez no passado e que tem tudo para o voltar a fazer. Recusar a mudança pode ser muito mais letal que o COVID-19.

 

Um outro fenómeno já em marcha e que o COVID tem vindo a acelerar é a robotização de muitas tarefas, especialmente, as mais transacionais. A Inteligência Artificial (AI) tem vindo a criar sistemas automáticos cada vez mais flexíveis e inteligentes que farão com que muitas tarefas administrativas e físicas passem a ser feitas por máquinas. Está a acontecer diariamente no processamento de informação nas áreas Financeira, RH, Marketing, Logística, etc. Hoje são comuns sistemas que, sem qualquer intervenção humana, permitem a um computador recolher informação em várias fontes, trabalhá-la e dar-lhe o seguimento correto. Tudo isto com mais rapidez, maior fiabilidade e muito mais barato. Quando assim é . . .

 

Uma terceira transformação que consideramos muito importante é a do papel do líder de equipas remotas. Este tipo de equipas vieram para ficar, não só porque as equipas remotas tendem a ser mais produtivas, mas, principalmente, porque se sabe que as novas gerações preferem trabalhar remotamente. Trabalho remoto já existe na IF há uns largos anos e teremos cada vez mais este tipo de equipas a que, nalguns casos, acrescem as diferenças culturais motivadas por serem constituídas por pessoas de várias regiões do globo.

 

Equipas diferentes exigem lideranças diferentes. O líder deste tipo de equipas tem de se adaptar e ganhar competências para o fazer com eficácia. O trabalhar por objetivos mais do que por horas de atividade, o domínio das tecnologias, a sensibilidade às diferenças culturais e comunicacionais, a gestão disciplinada e o “mindset” de servidor, são, entre outras, áreas que no novo líder terá de reforçar.

 

 Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come”!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Artigo pubicado na edição #108 da revista Marketing Farmacêutico.

 

Avaliar ou Não Avaliar…? por Nuno Martins

há 44 semanas

Tributo ao Colega Nuno Martins, Diretor Recursos Humanos da Microplásticos, tragicamente falecido em 2 de Janeiro de 2020. Pré publicação da estória que escreveu para o livro "Conta-me (mais) estórias" a ser publicado em Abril de 2020.

Corria o ano de 2003, uma empresa nacional e em forte crescimento decide profissionalizar a gestão dos seus recursos humanos. Uma necessidade reconhecida por todas as pessoas da empresa e em especial pelos seus quadros de direção.

O serviço de pessoal emancipa-se e passa a Departamento de Recursos Humanos, é recrutado um novo colaborador para assumir a responsabilidade do departamento e focar-se na área do desenvolvimento de recursos humanos.

O primeiro grande objetivo do “novo homem dos recursos humanos” (nhrh) definido pela Administração é desenvolver e implementar um modelo de avaliação de desempenho, mais justo, participativo, que potencie o desenvolvimento das pessoas e permita ainda identificar os verdadeiros talentos da empresa. Sem dúvida um enorme desafio!

A empresa tinha em vigor um modelo de avaliação e premiação que genericamente premiava todos os colaboradores, exceto, os que tinham elevado absentismo e/ou tivessem cometido algum crime de lesa pátria contra a empresa.

Das inúmeras reuniões e entrevistas feitas com grande parte dos colaboradores da empresa, o NHRH facilmente identificou um padrão nas necessidades relatadas pelos colaboradores: justiça na atribuição de prémios e promoções para quem de facto as merece.

Destas reuniões e entrevistas destaca-se a realizada com o Chico Borgas. Um homem da velha guarda, estava na empresa há mais de vinte anos e da confiança da administração. O primeiro a chegar e o último a sair, enfim, um exemplo de disponibilidade, responsabilidade e presentismo. Era dos poucos a quem eram confiadas as chaves da empresa e até as do cofre! Embora estas últimas, pelas funções que desempenhava… 

O Chico Borgas definia-se como um exemplo a seguir, considerava-se o melhor colaborador da empresa, jamais lhe fora apontada uma falha, seja pela chefia ou mesmo pela administração. O mesmo não podiam dizer, praticamente todos os outros colegas das áreas da empresa, em particular os seus fornecedores internos, leia-se áreas comerciais e operacionais. O Chico Borgas considerava injusto, até mesmo indecente, o atual modelo de avaliação e estava altamente esperançado numa nova ferramenta que realmente destaca-se os melhores.

Depois de auscultados os colaboradores e alinhada a estratégia a seguir com os objetivos definidos pela Administração, decidiu-se implementar um modelo de avaliação e gestão do desempenho baseado no Balanced Scorecard Colaborativo, no mínimo inovador para a época.

Foram negociados, aceites e definidos os KPI´s para todas as áreas da empresa (e também para a área do Chico Borgas…), definido um catálogo de competências individuais baseado numa avaliação 360º (chefia, pares e não pares) e traçado o mapa dos clientes internos da empresa. Foi também criado e publicado um documento ou guião deste novo modelo. O objetivo era envolver as pessoas e tornar o processo de avaliação o mais transparente possível.

Por esta altura o nhrh estava já orgulhoso do trabalho efetuado, iria agora partir para as sessões de apresentação do modelo e para as sessões de formação dos avaliadores, corria tudo maravilhosamente bem.

E lá se chegou à data das primeiras avaliações. Sentia-se um clima especial na empresa, as pessoas estavam envolvidas, ansiosas por participarem no processo de avaliação e as coisas correram de facto muito bem. Ou pelo menos até à publicação dos resultados macro da empresa e dos scorecards individuais. Por essa altura os colaboradores tiveram finalmente acesso às suas avaliações e voilá, muitas surpresas foram desvendadas. Alguns colaboradores, para não dizer muitos, que se achavam o máximo tiveram pontuações baixas e sem acesso a prémios.

Esta nova realidade trouxe para a empresa o rigor e a transparência que todos tanto almejavam. No entanto, a realidade nem sempre corresponde com o que sonhamos ou com o que gostaríamos que fosse.

Uma vez que se sentiram atacados ou desmascarados alguns pesos pesados da empresa, foram lançados vários boatos pela “rádio alcatifa” com o objetivo de descredibilizar a nova ferramenta de avaliação, afirmando que praticamente ninguém tinha alcançado os objetivos nem atingido pontuação merecedora de prémio pelo que a mesma estaria condenada ao fracasso. Dados redondamente falsos, pois cerca de 70% dos colaboradores obtiveram prémio, que por sinal, para muitos deles foi o prémio mais alto de sempre.

Foi uma luta desmitificar estes boatos, manter o foco no desenvolvimento das pessoas e acompanhar as entrevistas de avaliação de desempenho, preenchendo os respetivos PDI´s (Planos de Desenvolvimento Individual) e objetivos de carreira.

Uma das entrevistas que o NHRH acompanhou foi a do Chico Borgas, que como será fácil adivinhar fazia parte dos 30% que não atingiram pontuação para prémio. Foi uma entrevista conduzida pela sua chefia direta, durou mais de 2 horas e o Chico não conseguiu perceber o porquê de uma avaliação tão baixa. Considerou que se tratou da maior falta de respeito que a empresa teve para com ele em 20 anos de carreira exemplar. Não quis saber os motivos da sua pontuação nem o que teria de melhorar, apenas queria saber quem o avaliou para que os pudesse confrontar. Esqueceu completamente que não atingiu os KPI´s que havia negociado e não quis sequer ouvir quais as competências que teria de melhorar para que na próxima avaliação conseguisse outro resultado. Considerou as avaliações uma pura perda de tempo e que os colegas deviam preocupar-se em trabalhar e não em pôr em causa o trabalho dos outros. Avaliar para quê?

Este episódio é um dos muitos episódios na atribulada vida de um profissional de recursos humanos, em que uma ferramenta, uma ideia, uma política, por mais poderosa ou espetacular que seja, nunca atinge na sua plenitude os resultados esperados. Haverá em todas as organizações um Chico Borgas que se acha o maior, até ao dia em que fica exposto e aí um princípio básico da gestão e da vida (que me foi passado nos tempos da faculdade) emerge: “pimenta no r…. dos outros é refresco, no meu arde que dói”.

Moral da história: sim à avaliação desde que eu seja um dos bons!!