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“World Class Project Management”

há +4 semanas

Parece que desta vez acertámos! – disse Samuel no final da reunião a Edward, líder do “team” que tinha como objetivo a criar uma aplicação para gerir o sistema de “stock options” da SpencerBell (SB), multinacional farmacêutica com sede em Boston e delegações em mais de oitenta países.

 

Há muito que gerir o complexo sistema global de Stock Options se tinha tornado um pesadelo para os “HR”. A decisão fora investir numa “App” que permitisse o processamento automático deste benefício a nível global. Não era um trabalho fácil. Tinha que conjugar os dados de cada colaborador, com o nível de cumprimento dos objetivos e, especialmente, com o regime fiscal da residência.

 

Inicialmente entregou-se a criação desta Aplicação aos Sistemas de Informação (SI) Corporativos da SB, que criaram uma equipa interna liderada por Harry, um dos seus mais experientes “Project Managers”. Habituado a projetos centrais, Harry teve muitas dificuldades em lidar com os “mercados”. Cada um deles sobrevalorizava as suas especificidades e necessidades, o que tornava a “standardização” quase impossível. Depois de algumas “pegas” com os responsáveis de SI e com os RH de vários países, Harry, devidamente escudado, enviou um email a todos os interessados informando que a tecnologia selecionada era “Oracle” e que se iria seguir o modelo Americano, acrescentado que “a decisão estava tomada e era definitiva!”. Este tipo de comunicação era dificilmente aceitável na cultura da SpencerBell e os protestos foram tantos que Harry não teve outra saída que não fosse abandonar a empresa.

 

Foi então que os SI propuseram entregar o desenvolvimento desta aplicação à GetPaid, empresa global especializada em soluções à medida de “payroll”. Foi constituída uma equipa interna de acompanhamento do projeto, composta por “Informáticos” e “RHs”, liderada por Edward e da qual Samuel fazia parte.

 

A primeira reunião entre a equipa interna e a GetPaid realizou-se no início de Janeiro. Nela, Scott, líder da equipa de desenvolvimento do software explicou, de forma segura, estruturada e fundamentada, os aspetos base da metodologia que iriam usar, os seus diferentes componentes, os pontos críticos e os riscos do projeto. Apresentou depois um cronograma detalhado, com os componentes, as ações, as “millestones” e os KPIs até Dezembro desse ano, altura em que deveria existir uma “Demo” que permitiria ser testada e usada com a emissão de stock options em março do ano seguinte. Da sua apresentação e das respostas às inúmeras questões, ficou claro que o Scott era um gestor de projetos profissional, experiente e que sabia bem o que estava a fazer.

 

No terceiro dia útil do mês de fevereiro, como programado, cada um dos membros da equipa interna recebeu de Scott um email em que detalhava do grau de execução de cada um dos componentes do projeto e um quadro atualizado dos KPIs e Millestones.

 

Rigorosamente, nos terceiros dias uteis dos meses de março, de abril e de maio o email chegou e dele constava uma atualização minuciosa da situação do projeto nos diferentes componentes e cada um dos KPIs. Samuel habituou-se a analisar os relatórios e a apreciar a forma profissional como o projeto estava a ser gerido. Era, de facto, um exemplo de “world class project management”.

 

Em Junho realizou-se uma reunião entre a equipa interna e o Scott e detalhou de viva voz a situação do projeto em cada um dos seus componentes e respondeu a todas as perguntas, garantindo que se nada e anormal acontecesse, existiam condições para ter a Demo cerca de duas semanas antes do previsto e poderia ir “alive” antes do fim de Novembro. Tudo corria como planeado!

 

Até que em meados de Julho toda a equipa interna foi convocada para uma reunião de urgência com a GetPaid em Londres. Quando todos estavam na sala, surgiu Edward acompanhado de duas pessoas, que pouco depois foram apresentados como o CEO da GetPaid e um dos seus “Project Managers”.

 

Coube a este “Project Manager” explicar que no início de julho tinha ficado com a missão de substituir Scott durante o período das suas férias e quando constatou a situação do projeto da SpencerBell não pode deixar de reportar o que se passava. A equipa de projeto tinha sido criada, mas estava dedicada a outros trabalhos considerados prioritários, pelo que, contrariamente a tudo o que estava escrito nos relatórios mensais, o projeto da SB não se tinha iniciado.

 

Perante a cara de espanto e de incredibilidade de todos os presentes, alguém comentou “pois é, o papel aceita sem protestar tudo o que lá se coloca!”

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

“Sem mim . . . ”

há +21 semanas

Ainda se sentia “azamboada”! Sentou-se num pequeno café junto da saída do hospital para tentar colocar a cabeça em ordem. Pegou numa caneta e na sua agenda, sabendo que isso a ajudaria a pensar. O que o médico lhe tinha dito sobre a sua saúde era grave, mas não conseguia deixar de pensar como ia resolver os compromissos profissionais. Como poderia estar os próximos dois meses internada se tinha oito festas para realizar.

 

O seu espírito empresarial tinha-se revelado cedo e ao longo dos anos tinha tido vários pequenos negócios, normalmente ligados ao comércio e aos serviços. Nos últimos cinco anos, aproveitando as diversas experiências, tinha criado a “BySónia”, dedicando-se à organização de festas em quintas na zona de Sintra – Cascais.

 

Os “casamentos” começaram por ser um complemento do Café “gourmet” que tinha aberto alguns anos antes. Como o serviço que prestava era profissional e de qualidade, um cliente foi passando a outro e ao fim de três anos já faturava, entre Abril e Outubro, muito mais com este negócio do que no “Gourmet da Sónia” em todo o ano. Decidiu por isso, “passar” o café e dedicar-se à organização de eventos, até porque gostava da adrenalina que aquela atividade lhe proporcionava.

 

Sónia descobriu rapidamente que organizar uma festa, especialmente um casamento, exigia um enorme empenho e uma disponibilidade total, que começava muitas semanas antes do dia da sua realização. São momentos únicos na vida dos clientes, pelo que o nível de exigência é elevadíssimo e tudo tem que estar mais do que perfeito. Não há margem para erros, mesmo que todos saibam que o conjunto de fatores que podem interferir são infindáveis. Isso obriga a um planeamento de todos os detalhes a que acresce uma enorme capacidade de responder rápida e eficazmente a todos os imponderáveis que vão surgindo no dia do evento. O fim de cada festa era sempre de uma enorme descompressão para si e para a sua equipa.

 

Achava particularmente interessante a ansiedade dos familiares dos noivos quando chegavam ao local do “copo de água” uns minutos antes da hora de iniciar a receção dos convidados e viam que ainda nada estava preparado. Entravam literalmente em pânico e era necessário um esforço grande para os sossegar e garantir que tudo estava sob controlo. E a verdade é que estava. À hora prevista as mesas estavam vestidas e montadas e a sala lindamente engalanada. Nunca mais se lembravam dos momentos de pânico.

 

Aos longos dos anos fora construindo uma excelente equipa, mas a verdade é que o seu papel era absolutamente central. Era ela que “vendia” a festa. Era ela que negociava com os fornecedores. Era ela que planeava e programava o evento até ao mais pequeno detalhe. Nos dias anteriores, era ela que “checava” tudo de forma a evitar riscos. No dia do evento não tinha mãos a medir. Transportava a equipa para o local da festa, ia aos fornecedores recolher alguns bens, distribuía tarefas, recebia os convidados, dava uma mão na cozinha e no serviço de mesas, resolvia pequenos problemas e no fim despedia-se dos convidados e ajudava nas arrumações. Por muito que confiasse na equipa, sabia que ela era imprescindível. Sem ela . . .

 

Regressou ao seu problema. O médico fora claro, a intervenção cirúrgica não podia esperar e o tempo de internamento e recuperação habitual era de pelo menos dois meses. Coincidia com a época alta dos casamentos e tinha em agenda oito festas nesse período. Que poderia fazer. Informar os clientes da impossibilidade de prestar o serviço? Era tarde de mais e ia, seguramente, originar o pagamento de grandes indemnizações. Transferir o serviço para um concorrente? Seria difícil porque todos estavam sobrelotados de trabalho e isso faria com que o seu regresso à atividade fosse muito mais difícil. Só via uma solução. Instruir bem a equipa e confiar no seu profissionalismo. Foi isso que fez.

 

Quando, passados alguns meses, Sónia regressou à atividade percebeu que as oito festas se tinham realizado sem problemas e com agrado dos clientes. Ninguém a substituiu porque as pessoas (contrariamente às funções) não são substituíveis. Cada pessoa é única e faz as coisas à sua maneira. Mas verdade é que o seu papel foi desempenhado por outras pessoas, cada uma delas, fazendo-o com o seu estilo pessoal e talentos únicos.

 

Compreendeu que como dizem os Anglo Saxónicos “people cannot be substituted but can be replaced”!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

[Artigo publicado na revista Human de Fevereiro]

 

 

 

 

Cultura e futebol

há +23 semanas

 

Escrevi sobre cultura organizacional em pleno campeonato mundial de futebol Rússia 2018. Por isso, nada melhor que começar com uma afirmação (contestável como todas) relacionada com este tipo de competição. Há quem diga (Dave Ulrich, por exemplo) que é o “goleador que marca o golo, mas é a equipa que ganha o jogo”! Eu, concordando, acrescentaria que “é a cultura que vence o campeonato”.

 

 

Paixões clubísticas à parte, refiro um clube que dominou durante cerca de vinte anos o futebol nacional. Os clubes concorrentes investiram durante esses anos na compra de inúmeros “craques” para reforçarem as suas equipas. Esses “talentos” chegavam a esses clubes (recordar-se-ão de alguns vindos da Rússia) e, invariavelmente, passados poucos meses revelavam-se autênticos fiascos. Indisciplinados em campo, noctívagos, arrastavam-se nos treinos e nos jogos, passavam rapidamente de bestiais a bestas, ie, de salvadores a dispensáveis. Readquiridos (ao preço da chuva) pelo tal clube ganhador, esses talentos eram integrados num ambiente de rigor, exigência, orientação para resultados e espírito vencedor que rapidamente embebiam e tornavam-se jogadores com desempenhos completamente diferentes.

Incontestavelmente que esse clube teve grandes “goleadores”, indubitavelmente que possuiu “equipas” fortes, bem organizadas e lideradas, mas seguramente que foi a “cultura” (a que alguns chamavam mística) que fez a diferença e que fez esse clube ter sucesso durante tantos campeonatos. Sintetizando, os talentos podem ser determinantes para a criatividade, eficácia e os resultados duma equipa ou duma empresa, mas dificilmente brilharão se essa equipa ou empresa não lhes proporcionar a liderança e os processos necessários a aproveitar a sua energia e criatividade e também se não estiverem envolvidos por uma cultura que lhes permita e potencie as suas competências.

São inúmeras as formas de definir cultura organizacional, mas, até hoje, a que considero mais conseguida é a que foi usada há muitos anos pelo CEO da ICL, que a considerou “is the way we do things around here”, isto é, como sendo a “forma como fazemos as coisas por aqui”. Gosto particularmente desta definição não só pela sua simplicidade mas, principalmente, porque ela nos permite compreender a razão porque a cultura é tão importante para qualquer empresa. Na verdade, se a forma normal como se fazem as coisas numa organização (ie, fizer parte do seu ADN) for orientada para o cliente e para qualidade, focada em resultados e com respeito pelas suas pessoas, então a cultura é um fator potenciador do negócio. Se, pelo contrário, a forma normal de atuar nessa empresa for burocrática, laxista, sem objetivos e sem preocupação pela qualidade, então a cultura está prejudicar gravemente o negócio.

Mas será que podemos alterar aspetos duma cultura ou criar uma cultura com o perfil que gostaríamos de ter? Existe (creio eu com base na minha experiência) uma ideia generalizada entre os gestores de RH que a cultura é algo que existe vinda do passado e com a qual temos de viver. Eu, pelo contrário, tenho uma visão interventiva da cultura, considerando-a uma ferramenta de gestão de recursos humanos, com forte impacto na forma como é exercida a atividade da organização e consequentemente nos seus resultados. O tipo de cultura duma organização deve ser pensado e trabalhado profissionalmente (top down), orientada pelos objetivos e condicionantes de longo prazo do negócio e valorizando e assentando naquilo que são as suas tradições positivas.

Neste enquadramento, podemos optar por “intervir” e contribuir para uma forma de fazer coisas marcada pela ética, o rigor, a orientação para os clientes, a valorização das pessoas etc. Ou “assistir” ao crescimento e consolidação duma forma de fazer as coisas que origine o “deixa andar”, a falta de qualidade e o desrespeito pelos clientes e pelas pessoas.

Esta ideia é ainda mais importante quando todos sabemos que, independente do setor, as nossas organizações vão ter de enfrentar nos próximos anos alterações radicais nos mercados em que atuam. As organizações vão ter de investir fortemente em liderança e em estratégias que lhes permitam antecipar e aproveitar as ameaças e as oportunidades que os novos tempos lhes trarão. Contudo, não há estratégia que possa ter sucesso se não estiver alinhada com a cultura. Nenhuma empresa consegue, a título de mero exemplo, implementar uma estratégia de inovação, se não tiver uma cultura de abertura e de aceitação do risco e do direito à diferença.

É por isso que os Anglo Saxónicos costuma dizer “culture eats strategy for breakfast”

Pense nisso!

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Liderança: um contentamento descontente

há +24 semanas

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

 

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

 

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

 

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

 

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

 

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

 

  

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

 

Sintra, 5 de Fevereiro de 2019

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

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Métrica Humana

há +48 semanas

“Tenho de o informar duma coisa, Doutor – disse Elvira em tom confidente – ando há três anos a ser tratada a uma depressão recorrente no hospital Júlio de Matos. Todos os dias tenho de tomar doze comprimidos, pelo que não estranhe se por vezes lhe parecer um pouco alheada.”

O “Doutor” era Norberto, admitido há poucas semanas no Grupo Distrex como Diretor de Recursos Humanos. Composta por várias empresas ligadas a diferentes tipos de distribuição, a Distrex estava em fase de grande expansão. Compreendeu durante o processo de seleção que, embora isto não fosse claro que os seus dirigentes, a empresa necessitava urgentemente de alguém com capacidade para transformar a “Secção de Pessoal” num Departamento de Recursos Humanos que funcionasse como um parceiro ativo no processo de crescimento acelerado que se antevia. Parecera-lhe um bom desafio.

Encontrou uma equipa “enxuta”, coesa e competente, embora os seus membros tivessem a ideia que a função do departamento era apenas elaborar contratos de trabalho, registar as faltas e garantir que os salários eram pagos a tempo e horas. O seu primeiro desafio foi alargar horizontes. Não foi fácil, mas foi-os envolvendo nos projetos de criação de novas ofertas e ao fim de alguns meses todos reconheciam que o departamento estava diferente e que estava a contribuir para uma organização em que as pessoas se sentiam e trabalhavam melhor.

 

A Elvira integrava formalmente o Departamento, mas não se sentia parte da equipa. Transmontana de origem e com baixa escolaridade, fora contratada há cerca de quinze anos para ser responsável por uma pequena cozinha e preparar as refeições para os colaboradores da Distrex. Alguns anos depois, a empresa mudou de instalações e a Administração achou que não se justificava a existência duma cozinha, pelo que, não a conseguindo despedir, atribuiu-lhe a responsabilidade por abastecer e gerir algumas máquinas de cafés e “snaks” existentes na Empresa. O trabalho não era muito e passava a maior parte do dia a contar as moedas.

Há medida que o tempo ia passando, ia conhecendo melhor a Elvira e os seus problemas. Criada numa pequena aldeia, viera para “Lisboa” aos 15 anos para casa dum familiar. Começou a trabalhar cedo e cedo ganhou a paixão pela cozinha. A entrada na Distrex foi um sonho tornado realidade. Poder fazer com autonomia e boas condições o que gostava era o que há muito ambicionava. Quando a sua cozinha fechou o choque foi brutal. Teve esperança que a situação se alterasse, mas isso não aconteceu. Tentou adaptar-se, mas não conseguiu. Só sabia trabalhar e por isso durante meses e anos foi-se rotineiramente arrastando. Cada dia era mais difícil e os problemas de saúde foram surgindo e agravando.

Norberto acreditava que todas as pessoas têm talento e capacidade de evolução pelo que decidiu investir na recuperação e aproveitamento da Elvira. Teve uma longa conversa com ela. Grande parte dela foi, pacientemente, escutar as suas queixas e lamentos acumulados em mais de quinze anos e que a tinham levado a várias baixas e a um estado de depressão. Perguntou-lhe depois se tinha ideias como poderia sentir-se mais útil. Ela defendeu intransigentemente que não tinha habilitações nem cabeça para outras tarefas. “Tratar das máquinas já lhe dava muito que fazer”! Norberto, aceitou a sua opinião, mas foi-lhe dizendo que voltariam a falar se ele encontrasse algo que ela pudesse fazer, até porque isso ajudá-la-ia a passar o tempo e seria bom para a sua saúde.

No seu departamento estabeleceu o hábito das reuniões semanais e de criar equipas para os projetos mais importantes. Estas reuniões serviam, entre outros propósitos, para partilha e debate de ideias, contribuindo para o envolvimento e o compromisso de todos. Deu uma especial atenção à Elvira, aproveitando todas as oportunidades para a fazer sentir como um membro da equipa. Sentia que isso era importante para ela e começou a notar que ela estava mais alegre e conversadora.

Poucos meses depois da sua admissão, Elvira disse-lhe com um sorriso de orelha a orelha: “Ai, Doutor, estou tão feliz. Fui ontem a uma consulta e o meu médico tirou-me quatro comprimidos. Diz que eu estou muito melhor. A minha filha já me tinha dito o mesmo”.  

Algumas semanas depois, Norberto decidiu reorganizar o sistema de arquivo e integrou-a na equipa que indigitada para o fazer. Ela começou por achar estranho e protestar argumentando com a sua falta de habilitações, mas perante a sua insistência e incentivo, acabou por aceitar. Nos dias que se seguiram era notória a sua alegria e interesse sempre que reuniam. Norberto constatou que Elvira podia ter poucos hábitos de trabalho intelectual, mas aprendia rapidamente e tinha boas ideias.  

Quando o novo sistema estava organizado, Norberto pediu-lhe que ela ficasse responsável pelo arquivo dos documentos. Ela respondeu que não conseguia, mas, perante a promessa de apoio de toda a equipa, ela aceitou. Nas semanas seguintes notava-se a preocupação e o nível de empenho da Elvira nas novas tarefas. O efeito nela era visível. Emagreceu um pouco, passou a arranjar-se melhor e estava mais alegre e participativa.

 

Ai, Doutor – disse-lhe Elvira, de novo, alguns meses depois – venho tão feliz. Na consulta de ontem o meu médico tirou-me mais quatro comprimidos. Agora só tomo quatro, Doutor, quatro.

 

Os meses foram passando e os projetos foram-se sucedendo. A participação da Elvira foi-se, naturalmente, alargando a outras tarefas, nomeadamente administrativas. Não estranhou, por isso, quando cerca de um ano após a sua entrada na Distrex, a Elvira lhe disse:

 

Ai, Doutor, nem acredito. O meu médico tirou-me os comprimidos todos. Diz que já não preciso deles. Sinto-me tão feliz!

 

Sintra, 24 de Setembro de 2018

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner